波比冰淇淋创始人罗海平说“我农村出生，没读过太多书”，但他从未停止学习。

初中毕业就进入社会的罗海平，当时的他觉得“只有创业才能改变命运”。跟着舅舅卖健身器材，在姐姐的建议下去广州摇奶茶，上了一年班就回长沙开了自己的奶茶店。他说“创业不是因为自己有什么经验或者优势，而是觉得‘打工赚不了多少钱’。”

另外一位草根出身，同样摇过奶茶的创业者是霸王茶姬的创始人张俊杰。不同的选择让他们走上了不同的道路，张俊杰依靠自己在茶饮行业积累的经验开出了首个在纳斯达克上市的中国新茶饮品牌霸王茶姬，而罗海平选择关掉茶饮店，转向相对蓝海、制作流程相对标准化的冰淇淋赛道。

彼时，现制冰淇淋行业还是以麦当劳、肯德基等连锁门店以及街边小店为主，并没有出现占领大众心智的冰淇淋品牌。

看了特劳特的《定位》后，罗海平明白，即使是路边的苍蝇馆子应该也要用品牌的理念去经营。因此他做出了“巨无霸冰淇淋”，一天卖出4000只，这是波比艾斯第一次被大众注意到。

创业16年，波比艾斯门店突破1000家，稳定在中国冰淇淋行业的前三位，另外两位是1992年进入中国的DQ冰雪皇后和定位高端gelato的野人先生。

从2022年起，罗海平给自己设定目标，每年要见10位比自己厉害的大咖，向他们学习。

因为门店布局思路类似古茗，行业里有人称波比艾斯为冰淇淋界的古茗，他说“我们跟古茗差距太大，要向古茗学习。”

2026年3月，波比艾斯改名为波比冰淇淋。“花了600万删掉2个字”是对波比冰淇淋与华与华合作的一个夸张的说法。改名后，甚至还有人说是“仿”波比艾斯。但他本人对此次品牌升级“感觉挺好的”，未来还要多向华杉一样的老师们学习。

截至2025年12月31日，张俊杰带领的霸王茶姬在全球门店已经达到7453家。罗海平没有这样的“野心”，他说“真做到5000家店的话我就退休了。”

对未来的畅想，他倒是有几个：

1. 90%的门店能盈利，加盟商都能赚到钱；
2. 顾客吃到波比冰淇淋的时候能够感受到幸福；
3. 公司伙伴都能把日子过好。

要真的说 “野心”，他说“我们是中国本土品牌，希望成为中国人骄傲、依赖的品牌。”

今年6月，TopDigital与罗海平展开对话，试图理解一个从农村出来，想赚点钱的长沙小伙是如何在红海的线下连锁餐饮品牌中杀出一条属于自己的路，从波比艾斯到波比冰淇淋的未来之路又去往何方。

01

一个草根创业者的三次转身

TopDigital：您初中毕业就进入社会，最早做健身器材，后来转型做奶茶，又转型做冰淇淋。每次转型的契机是什么？

罗海平：最开始做健身器材是因为我舅舅就是做这个的，我先去他那里上班，上了两三年就自己创业开健身房、卖体育用品。当时创业成本不高，几万块钱就能当老板。我记得2004、2005年的时候还开过淘宝店，当时还有易趣网，我也做过线上销售。

后来健身器材行业越来越难做，开健身房也亏本了。2006年我姐在广州上班，建议我转型开奶茶店。我就去广州的大卡斯奶茶店应聘上班，上了快一年，2007年回到长沙开了自己的第一家奶茶店。

TopDigital：开奶茶店那几年，学到了什么？

罗海平：当时就是把做奶茶技术都学会了，也有供应链渠道。那时候认知很简单，觉得只要自己会摇奶茶就够了。

后来才明白开奶茶店是个系统性工程。我当时反思，为什么我在广州上班的奶茶店从早上9点排到晚上12点，我自己开的奶茶店味道差不多，为什么生意就是不好？后来想通了，不是会做奶茶就行，整个服务流程、上新节奏、宣传物料设计、定价策略，这些都是很关键的。

2007年到2010年这三年开奶茶店的经历，让我反思出了很多问题。2010年我就转型做冰淇淋了。

TopDigital：为什么选择冰淇淋，而不是继续做奶茶？

罗海平：因为当时长沙已经有很多做得很好的奶茶品牌了，我没钱没资源，做奶茶根本出不了圈。我当时观察到长沙只有麦当劳、肯德基卖冰淇淋，没有专门的冰淇淋店，这是个蓝海机会。

2012年看了特劳特的《定位》这本书，看完才明白，哪怕是开个小店，也要用品牌的理念去运营。所以我就在产品上做了创新，推出巨无霸冰淇淋，定价走质价比路线，原材料用最好的牛乳原料。当时设备也用美国泰勒的冰淇淋机，是行业里最贵的。

02

高大上叫“灵感”，我做鸡蛋仔只想活下来

TopDigital：波比的核心产品是现烤华夫冰淇淋+鸡蛋仔。这个组合是怎么想出来的？

罗海平：其实也是被生存逼的。大概是2013、2014年的时候，我们已经有五六十家门店了。十几家店的时候没感觉，店多了之后，冬天业绩都在往下掉。大家都在问我，罗总，要怎么才能活下去？

我就在想，首先加的产品一定要能在门店现场制作。我之前在广东待过很多年，想来想去，就决定加个鸡蛋仔试试。没想到2014年冬天把这个产品加上之后，光鸡蛋仔每天有时候就能卖一两千块钱。

TopDigital：巨无霸冰淇淋、鸡蛋仔，这些爆款产品的灵感是哪来的？

罗海平：高大上一点叫“灵感”，其实当时就想着要活下去，找个产品先凑合一下。

2015年学了定位理论，从定位的角度看，冰淇淋和鸡蛋仔好像不搭，感觉这不叫一个品牌，就是凑合。到夏天旺季的时候，我就想要不要把鸡蛋仔下架？结果很多人（加盟商）反对，说每天能靠这个卖一两千块钱，为什么要下掉？所以我当时又想了个主意：能不能在鸡蛋仔上面加冰淇淋？这样是不是就把它和冰淇淋融合在一起了？

于是就有了我们现在的产品，叫蛋仔冰。不过它客单价比较高，15到18元之间，现在大概占总销量的15%左右。蛋筒冰淇淋占60%，鸡蛋仔相关的产品占40%（包含蛋仔冰）。

TopDigital：除了鸡蛋仔，还尝试过其他品类吗？

罗海平：太多了，失败的只是没留下来而已。我们卖过蛋挞，卖了一年多就撤了。冬天卖过关东煮，也失败了。还卖过奶茶、甜品，都没保留下来。蛋挞不是卖不好，主要是没法实现门店现烤，要在中央厨房烤完再配送，品质没法保证。

TopDigital：所以能留下来的，都是能现场制作、品质可控的产品。

罗海平：对，是这样。

03

做能力范围之内的事情

TopDigital：现在茶饮行业上新频率非常卷，有品牌一周上两款新品。波比的上新节奏是怎样的？

罗海平：我们之前上新频率也比较高，最频繁的时候月月上新，不过现在已经把节奏放慢了。今年的计划是两个多月上一次新，全年总共上5次，每次推出4款产品，全年大概上新20款。每年更新两次菜单，一次3月一次9月，核心是把销量不好的产品淘汰掉。

TopDigital：为什么主动放慢？有没有担心影响销量？

罗海平：最核心的原因是自身组织力的问题。如果上新太频繁，各项工作都没办法做扎实，最终会影响顾客的体验。我们总结之后觉得还是要做能力范围内的事。而且放慢之后，对整体生意并没有什么负面影响。我们公司的核心原则是做经典产品，提升复购率。80%的产品都是常驻菜单的经典款。

TopDigital：复购率现在是什么水平？

罗海平：去年是百分之三十几，今年我们定的会员复购率目标是45%。

TopDigital：复购率从30%多提升到45%，主要有哪些策略？

罗海平：主要是从给产品提供情绪价值的方向发力。我们今年刚完成品牌升级，slogan定为“奖励自己就吃波比”。

具体的工作有两个：第一个是建立产品研发的“四好标准”——好吃、好看、好玩、好晒，首先是健康、好吃，然后高颜值大家愿意拍照打卡的产品。

第二个是打造奖励文化，对内我们想方设法设置不同的奖项去奖励我们的员工；对外，在消费者触点上将奖励文化和消费者对暗号，去寻找一个个具体的大家想要奖励的真实时刻，鼓励大家关爱自己、犒赏自己。

比如我们会在纸托上印上一些奖励自己的文案，“完成了KPI奖励自己”“今天什么也没做、但是好好生活了一天奖励自己” “第一次独自远行奖励自己”。

当然产品本身的口味我们也会持续优化，但这个时代口味很难标准化量化，每个人的偏好都不一样，所以我们会更侧重从品牌文化的层面出发，引导用户提升消费频次。

04

从“波比艾斯”到“波比”：一场品牌命名上的减法

TopDigital：说到这次品牌升级，今年3月你们把品牌名从“波比艾斯”简化成了“波比”，加上了品类名“冰淇淋”，这是华与华的建议？有没有犹豫过？

罗海平：我先问你，从品牌记忆点来说，你觉得“波比艾斯”好几还是“波比”好记？

TopDigital：说实话我觉得“波比艾斯”好记，我之前就知道这个品牌，逛商场也经常看到，印象很深。

罗海平：我也有这种感觉，昨天在音乐节的时候，还有人说现在的“波比”是仿“波比艾斯”的。

其实“波比”这个商标我们早就注册下来了，好几年前就有人建议我们改名，因为发现很多消费者记不住“波比艾斯”，经常被叫成“艾斯波比”。我们内部伙伴十几年来其实一直都叫“波比”。

去年找了华与华，华杉老师第一句话就说“名字不好记”，问我们有没有决心直接简化成“波比”。其实之前也有人提过，但我们当时已经有几百家门店，不敢轻易改。最后下定决心改名，还是因为我们想长期做这份事业。站在十年、二十年的维度来看，“波比”肯定比“波比艾斯”好记，传播成本更低。

TopDigital：一开始起名波比艾斯是因为哈根达斯、冰雪皇后都是四个字，容易成事。现在怎么看？

罗海平：现在觉得两个字更能成大事（笑）。如果回到十六年前刚创业的时候，我只是想做一份生意，能活下去、把店开下去就行。现在品牌做了十六年，有一千多家门店，我经营的不再是个人的生意，而是一份事业，承载的是整个波比团队未来的发展。

TopDigital：从“做生意”到“做事业”的心态变化，发生了什么？

罗海平：之前也有一些经营不好的门店，反思下来问题还是出在我们公司的决策上：要么是选址错误，要么是品牌设计、营销层面出了问题。现在我们做品牌定型，首先就是要规避这些能规避的问题：总部先把品牌识别、传播的工作做扎实，减少加盟商犯错的可能；选址以前是线上选，现在要求开发人员必须到现场考察。

说白了也是踩过坑、开过失败的店，总结下来的经验。以前我们追求“量变到质变”，想着赶紧开到1000家门店就能成为头部品牌、就安全了。到今年我们反思，数量只是一个数字。现在我们更看重“质变”，希望现有的一千多家门店，每一家都是高质量的门店。

TopDigital：从创业到现在，对品牌的认知有什么转变？真正有品牌力的品牌应该是什么样的？

罗海平：从传播学的角度说，首先要让顾客记得住。你看茶饮行业的蜜雪冰城，它的雪王IP很有价值，蜜雪已经不是单纯卖奶茶、冰淇淋，而是在卖IP了。所以我觉得，做连锁品牌，首先要有记忆点，不是说要设计多高大上、多有格调的形象。做连锁优先保证识别度，让消费者记住你。

第二点要回归最基础的QSC，也就是品质、服务、清洁。如果基础的QSC做不好，所有的传播都是吹牛，反而会变成灾难。只有把基础工作做扎实了，营销才能真正转化、沉淀成用户的认可。

TopDigital：那波比在沉淀品牌资产上做了什么？

罗海平：我们现在有三个核心的品牌资产：一个是波波冰淇淋的IP形象，一个是“奖励自己就吃波比”的slogan，还有一个是波点元素。这三个是我们打算花五十年的时间去持续传播的，目标是十年之后大家一看到波点，就能联想到波比。

我们的思路是先做好“元媒体”，指的是门店自带的不需要额外花钱的广告位。之前我们也做过联名，但这类都是短期行为，没法沉淀成自己的品牌资产，不如把钱和精力花在打造自己的IP上。

05

先让加盟商赚钱，再谈其他

TopDigital：波比从2023年500多家店到2024年突破1000家，快速扩张中踩过什么坑？

罗海平：肯定有。当时扩张快是因为门店生意确实好，做冰淇淋的同行少，属于行业红利期。踩过的坑就是组织能力跟不上。我记得有一个月开了100家门店，但当时我们的组织能力顶多只能支撑开60家，导致新开的门店质量不高。现在回头看，要么不该追求那么快的速度，应该优中选优；要么就提前扩充团队，把能力先补足。

TopDigital：加盟商管理上有什么心得？

罗海平：第一点是“以利化形”。最开始我们的加盟商大多是夫妻老婆店，不是职业加盟商。所有动作的核心焦点一定是让加盟商能挣到钱。只要抱着这个出发点，他开第一个店挣到钱了，自然就会开第二个，也会介绍身边的人来做。

第二点，挣到钱之后，我们内部有一类叫“创始级加盟商”，我自己会直接对接服务。我们建了专门的群，之前基本每个季度我都会组织大家去游学，比如这个季度哪个加盟商做得好，我们就集体到他那里学习。大家做的是同一个品牌、同一份事业，谁有好的经验方法，其他人都可以借鉴。说白了我们和加盟商是像朋友一样相处。

TopDigital：会担心大加盟商翻牌吗？

罗海平：很多人问过我这个问题。如果真的有加盟商翻牌，我觉得反而挺好的。他为什么要翻牌？要么是我们本身做得不好，要么就是双方价值观不匹配，那大家各走各的路就好。我的理念是不要刻意去做平衡，比如刻意限制加盟商开店数量，怕他做大了翻牌，我们从来没有这种想法。当然也不会主动要求加盟商一定要多开店，都是根据他自己的能力来。

06

海绵与石头：一个“不强势”创始人的管理哲学

TopDigital：您说自己不是强势的人，但在一些关键决策上又很笃定。怎么平衡“听劝”和“坚持”？

罗海平：我认为有两种人，一种是石头，一种是海绵。石头碰到水，只是表面被打湿；但海绵碰到水，会把水都吸进去。任何人跟我说什么我都会认真听，但最后做不做、怎么做是我自己的事。

哪些事自己做决定，没有标准答案，我会根据当下事情的轻重缓急去评估。如果是战略层面的问题，我会先深思熟虑，然后和几个核心管理层一起开会，听听大家的想法再做决定。战术上犯一些错误没关系，但是如果战略上犯了错误，用一百个正确的战术都没法弥补。

TopDigital：您觉得自己创业能走到今天，最重要的特质是什么？“听劝”是作为创始人非常重要且稀缺的能力。

罗海平：我很喜欢“海纳百川”这个词。海为什么能容纳所有河流的水？因为它的地势比所有河流都低。

我反而觉得我的“听劝”是个缺点。为什么这么说?因为我确实没读过多少书，初中毕业。我知道自己认知非常有限，所以才会听取身边很多人的意见。别人给我提建议，肯定是为我好，我为什么不听呢？当然不是所有人的建议我都会照做，但我一定会尊重给我提建议的人，之后我会自己评估、酝酿，看看这个建议可不可行、什么时候执行合适。

我每年都会给自己定目标，比如2022年我就定了一年要见10个比我厉害的大咖，和他们学习。去年和小马宋老师见面聊过，现在我们是华与华的客户，也经常和华杉老师交流，从他们身上能学到很多东西。

07

后记

和罗海平聊完，我有一种很强烈的感受：这个创始人身上有一种“低到尘埃里”的谦卑和发自内心的学习欲望。

他反复说自己“没读过什么书”“认知有限”。但这种“低”，恰恰是他最大的力量来源——因为知道自己不够，所以像海绵一样吸收一切可以吸收的东西；因为知道自己不聪明，所以只做“现烤华夫冰淇淋”这一件事，做了十六年。

他说自己是海绵，不是石头。石头碰到水，水只是从表面滑过；海绵碰到水，会把水吸进去。这是他自己悟出来的创业哲学，也是一个草根创业者在中国最“卷”的消费赛道里活下来、做大的底层逻辑。

他说，这辈子只干冰淇淋这一件事。“如果我自己都不能全神贯注投入，这件事怎么可能成呢？”

采访 | 常韵、Sophia师慧

撰文 | Sophia师慧

编辑 | Sophia师慧