对话追觅、益禾堂、罗马仕、玛丽黛佳、甘棠明善，共探品牌出海如何突破隐形关卡？

对话追觅、益禾堂、罗马仕、玛丽黛佳、甘棠明善，共探品牌出海如何突破隐形关卡？ | TopDigital圆桌会

2025年5月20日
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TopDigital圆桌会第7期

品牌出海

01 益禾堂：在东南亚市场的本土化破局之道

@代小鹏

益禾堂东南亚供应链负责人

TopDigital：益禾堂的海外市场主要位于东南亚，那么在越南、马来西亚、泰国等国家“冷启动”时，益禾堂具体采取了哪些策略呢？

代小鹏：其实，益禾堂下定决心进入东南亚市场，是在发现有消费者从广西边境代购益禾堂的饮品到越南的现象。经过紧急调研，我们发现代购存在着饮品溢价、过期等风险，于是我们迅速在越南开了首店，授权当地合作伙伴使用我们品牌，以满足越南当地的市场需求，同时也保护品牌形象。

在东南亚市场的冷启动阶段，我们品牌把人力与财力的系统化布局视为破局核心。

我们看来，搭建团队时，选派能适应海外环境、克服困难的人才至关重要。外派人员需具备应对跨国语言沟通和文化差异的能力，以提高工作效率。总的来说，益禾堂采取“总部外派+本土化协作”的混合模式，初期主要依靠中国外派人员快速落地标准化流程。例如益禾堂的越南团队，通过外派骨干完成首店筹备后，逐步吸纳本地人才成立分公司，并设立专业培训部门强化产品执行标准，如烤奶熬煮时间精确到秒、原料配比以克计量等。

在资金投入上，益禾堂注重覆盖市场调研、仓储物流体系搭建以及合规认证成本等关键领域。比如，在泰国首店开业前，我们投入大量资源进行消费者喜好研究，针对性开发新产品，并对泰国菜单进行了全面评估，从口味、颜值设计到价格定位等多个维度进行优化，从而为泰国首店的成功开业奠定了坚实基础。这一系列策略确保了我们在新市场中既能保持品牌的独特性，又能灵活应对当地的市场需求。

益禾堂泰国首店开业

TopDigital：几乎所有品牌在出海时，都会面临一个问题——各地的文化背景存在差异，比如一些茶饮品牌在沙特阿拉伯用绿色的包装翻车，益禾堂有在这方面踩过一些坑吗？

代小鹏：在全球化的背景下，理解和尊重不同文化的差异显得尤为重要。并且，不同文化背景的消费者，对品牌的理解和接受程度会有所不同，这可能会影响品牌的推广和市场接受度。

毫无疑问，在品牌出海过程中，文化差异是一个需要谨慎对待的问题。

面对文化差异的挑战，益禾堂选择通过深度本土化策略实现软着陆。在东南亚市场的拓展中，益禾堂通过充分的前期调研，详细了解当地的文化差异、宗教信仰、饮食习惯等，从而采取有灵活的应对策略，有效规避一些潜在的文化冲突，以确保门店的运营和产品符合当地消费者的需求和期望。

在印度尼西亚、马来西亚等穆斯林人口占比较高的国家，穆斯林消费者往往严格遵循伊斯兰教饮食规定，只食用符合 Halal 标准的食品和饮品。于是，为了适应当地消费者的需求，并满足当地政府的相关严格规定，益禾堂会确保门店获得Halal认证，让当地消费者对奶茶的产品原料、制作过程放心。

测试与推广新产品时，益禾堂也会根据当地市场的文化特点进行调整。例如，在产品试喝环节，需要对饮品的口感和风味进行品鉴，考虑到当地人的文化习惯，益禾堂会选择分杯，或者为每位店员单独制作一杯饮品，而不是像在国内那样直接多人共享一杯。通过这种细节上的调整，既保证了店员的试喝体验，又避免了因文化差异导致的误解或不适。

不过，即便已经做得如此细致，我们还是难以避免地遭遇过“隐性陷阱”。在和供应商沟通买原料时，我们团队像在国内一样“砍价”，供应商答应了。但我们最后收到的货，却比当时看中的货质量差。我们再去找供应商沟通，得到的回答是“你们只说了便宜一些，也没有说质量不能变。”这让我们在哭笑不得的同时，明白了和当地人沟通时需要更加注重方式方法，明确表达我们品牌对品质的要求，从而避免因语言或认知偏差造成损失。

TopDigital：益禾堂在做海外市场的营销宣传时，主要通过哪些渠道？以及私域营销这块有在做吗？

代小鹏：在海外市场的营销宣传上，益禾堂主要通过社交媒体平台和线下门店渠道进行品牌推广。

通过Facebook和Instagram等主流社交媒体平台，益禾堂积极发布品牌故事、产品信息、促销活动等内容，吸引当地消费者的关注和互动，提升品牌的知名度和影响力。

并且，益禾堂不会采取一贯的猛推产品策略，而是用年轻人喜欢的方式把社媒玩起来。在TikTok发奶茶制作的搞笑短剧，在Instagram晒用户打卡的创意杯贴，甚至在 LINE 发起 “猜奶茶谜语”赢周边”的活动。最近，益禾堂还和马来西亚的网红博主合作，让他们用益禾堂的杯子DIY创意饮品，许多视频的播放量轻松破百万。

进行线下门店选址时，益禾堂会选择交通便利、地标建筑、人流量大的区域，以确保门店具备基本的可见度和客流量。例如，在泰国首店开业时，我们通过举办开业活动、邀请当地明星助阵等方式，吸引了大量消费者前来体验，为品牌在当地的推广打下了良好的基础。

此外，益禾堂会根据当地消费者的口味和需求，对产品进行本地化调整和创新。例如，在马来西亚市场，益禾堂推出了适合当地顾客体质的限定产品，如玫瑰石榴冰茶、荔枝红茶冰、手摇芒果QQ奶等，以更好地满足当地消费者的需求。

在东南亚做私域，益禾堂更看重 “先交朋友再做生意”。首先得把品牌认知打扎实——在印度尼西亚，益禾堂拍了一系列纪录片，讲述从云南茶山到本地门店的故事，让消费者知道他们的奶茶原料是“真材实料”。

与此同时，益禾堂还创建了一些群聊，与消费者进行更直接的沟通和互动。慢慢的，消费者开始把益禾堂当成“自己人”——有粉丝在社群里分享自己的创业故事，还有人带着孩子来门店说“这是妈妈从小喝到大的奶茶”。

未来，益禾堂想试试用AI聊天机器人陪消费者唠嗑，再举办一些线下粉丝见面会，让品牌真正变成消费者生活的一部分。

02 罗马仕： “从0到1”的出海实战

@姚楠

罗马仕 CMO

TopDigital：在新兴市场冷启动时，罗马仕会用哪些指标来进行评估？

姚楠：在新兴市场冷启动时，罗马仕认为有三个关键指标需要关注。

首先，品牌认知度的整体提升至关重要。进入新市场前，品牌在该市场的认知度通常为零。而经过一到两年的努力，通过在TikTok、Facebook、Instagram、YouTube等社交媒体平台上传播品牌故事和产品信息，可以将这一数据提升至15%或20%。

其次，品牌声量也是一个重要指标。企业可以通过Google搜索等工具监测品牌的曝光度是否随时间增长，如果声量没有变化，说明营销投入没有产生预期效果。

另外，渠道表现指标也不容忽视，这包括线上线下渠道的入驻率和销量达成情况，是衡量品牌在新市场中渠道建设和销售能力的硬性指标。

TopDigital：在出海的过程中，罗马仕是否踩了一些坑？又是如何解决的呢？

姚楠：和其他多数出海的品牌一样，罗马仕在出海过程中也遇到了一些挑战。

罗马仕的部分产品

刚开始在东南亚运营社交媒体时，罗马仕只把社媒作为宣传产品和促销活动的工具，导致曝光和点赞等互动数据较低。为了解决这一问题，罗马仕快速对社交媒体进行重新定位，将其视为与年轻消费者互动的平台，通过内容本地化，与本地网红、KOL联动，不久后就显著提升了曝光度和用户参与度。

此外，罗马仕在进入新市场前，会咨询资深的出海人士和法律专家，了解当地的财税法规、专利侵权等问题，避免因法律问题导致的业务中断和罚款。同时，我们会提前确保每一款产品在海外市场的合规性，包括包装、材料材质等方面的认证。对于那些正处于“0-1”阶段的出海企业，罗马仕建议它们组建一个专门的顾问团，向行业内的成功人士和专家学习，避免重复他人犯过的错误。

TopDigital：私域“有流量无转化”似乎成了许多品牌面临的困境，罗马仕存在这样的情形吗？

姚楠：我们认为，私域营销的核心不是转化，而是消费者的互动。通过Facebook等平台，罗马仕与私域用户建立联系，鼓励用户生成内容（UGC），收集用户的测评反馈，从而更好地对自身产品进行优化和迭代。

开拓海外市场时，罗马仕主要通过Facebook上的群组进行私域运营。这种选择符合海外用户的使用习惯，有助于提高私域营销的效果。并且，罗马仕注重在私域中为用户提供有价值的内容，而不是单纯追求销售转化。通过这种方式，我们慢慢培养起了用户的忠诚度，让用户自发为品牌传播和产品改进做出贡献。

此外，私域营销在海外市场也面临着一些挑战。例如，信息差可能导致沟通不畅，影响营销效果。罗马仕通过与本地网红合作、提升用户的参与度，克服了这一问题。同时，在私域营销中，我们也强调要注重用户互动和内容价值，以提升用户的参与感和忠诚度。

TopDigital：在罗马仕看来，对于出海的品牌来说，合规的钱花在哪儿比较值？

姚楠：品牌出海的过程中，合规投入是确保业务顺利开展的关键。

在罗马仕看来，对于出海的品牌来说，合规的钱应该花在前期法律风险防控、提前进行合规认证、学习行业前辈经验以及核心团队建设这几个方面。

首先，出海品牌需要聘请资深的海外法律专家团队，以应对不同地区的法律，如北美地区的州法、国家立法以及专业层面的法律问题。注册本土公司是进入新市场的必要步骤，尽管这一过程可能复杂且令人头疼。但对于开展本土业务、与当地合作伙伴和门店来说，拥有本土法人身份至关重要。为了降低风险，我们建议，品牌在出海前咨询资深的法律团队，确保在市场进入策略和品牌运营中遵守当地法律法规。

对计划出海的品牌来说，提前“布局”同样至关重要。品牌需要在与客户沟通和开展业务前完成各种认证工作，以避免临时因缺乏必要的认证而陷入被动。这些认证不仅包括产品合规，还涉及包装、说明书以及材料选择等方面，以确保品牌在目标市场的合法性和可信度。

此外，通过与成功出海的品牌或专家交流，品牌可以了解他们曾经遇到的问题和解决方案，从而在自己的出海过程中规避类似的风险。我们品牌一直认为，在这一过程中，媒体往往可以发挥重要作用，通过组织分享会和交流活动，为出海品牌提供学习和交流的平台。

最后，品牌资产的管理和传播必须由总部的核心团队掌控，以确保品牌定位和战略规划的连贯性与准确性。核心团队应包括具备战略思维的成员，负责根据品牌定位制定长期传播策略，提炼新品卖点，并有效传递给媒体和市场。同时，团队还需具备高水平的设计能力和专业的公关及营销知识，以满足不同市场的需求。在总部设立这些核心角色，不仅能够保证品牌信息的一致性，还能在与区域代理或当地营销团队合作时，提供明确的指导和把控，确保品牌在全球市场中的统一形象和有效传播。

03

追觅：

“一地一策” 的文化差异破壁方法论

@孟佳

追觅 扫地机事业部总裁

TopDigital：对于新兴市场冷启动，追觅是如何看待的？

孟佳：我们品牌不会做纯粹的新兴市场冷启动。在进⼊⼀个新市场前，追觅会通过本地的“百事通”团队，对当地消费者的喜好进⾏深度洞察。在产品本地化、渠道本地化、营销本地化和服务本地化四个⽅⾯，根据区域特征制定“⼀市⼀样”的策略，因地制宜，深耕当地市场。

TopDigital：在出海的过程中，追觅是否遇到了一些由文化差异带来的挑战？

孟佳：在我们看来，在全球化的过程中，各个国家和地区的语⾔、⽂化、消费习惯的差异都会带来挑战，于是我们选择“一地一策”的经营策略。

⽐如在西南欧地区，包括英国、法国、德国、意大利、西班牙等国家，追觅非常重视品牌在当地的营销能力，采取差异化的营销打法，实现与本地消费者的深度链接。

追觅吸尘器

东南亚地区的消费者，则具有显著的年轻化特点，对中⾼端产品的接受度更⾼，所以追觅在东南亚市场的定位为“中⾼端智能清洁品类的引领者”。⾃2022年下半年以来，追觅在东南亚地区⼀直保持着⾼速增长。

⽽在北美市场，追觅更注重品牌与消费者之间的情感链接。⽐如北美消费者喜爱宠物，追觅为流浪宠物发起了捐赠活动，通过品牌社群让消费者分享他们与爱宠的故事，增强了⽤⼾对品牌的认同感。

TopDigital：面对私域“有流量无转化”的难题，追觅是如何处理的？

孟佳：如今，“流量为王”的时代就已经过去。如何寻找优质流量，从而精准有效地触达核⼼⽤⼾和扩展私域流量，已经成为追觅重点发⼒的⽅向。

但扩展流量的前提，是要有过硬的“产品⼒”。因此，追觅⼀直坚持“做消费者可感知的技术创新”。而深度⽤⼾洞察策略，则可以保证追觅始终能在第一时间了解⽤⼾的需求和喜好，去做针对性的产品体验优化。

此外，多年来，追觅不断完善全球市场的线上线下渠道体系建设。

在线上渠道，追觅科技持续布局传统电商，并不断拓展新兴电商渠道。在东南亚地区，追觅科技⽬前以Shopee、Lazada这两个东南亚最⼤的电商平台为主，同时也开拓了TikTok Shop等新兴线上销售渠道。

线下渠道⽅⾯，除了国内消费者熟悉的沃尔玛、家乐福，追觅科技也与MSD、Boulanger、Coolblue等海外本地主流渠道商进⾏合作，进驻了他们的实体卖场与线上电商平台。

TopDigital：在追觅看来，出海过程中，合规的钱花在哪儿比较值？

孟佳：在这⼀点上，追觅更注重初期建设，在进⼊新市场之前就会进⾏完善的布局，从而充分发挥本⼟化运营的优势。

由于各地区用户的购买习惯、社媒使⽤习惯各不相同，追觅十分愿意花大量的时间和精力，去拓展品牌在当地的营销能力，研究品牌如何与本地消费者链接，并搭建本地的财务支付、仓储物流、售后服务体系。

总的来说，追觅在出海中所采取的差异化营销打法，让消费者能真正认可追觅的产品，实现与消费者的长期关系维护。

04

玛丽黛佳：增长、留存、盈利，冷启动的“三驾马车”

@Sophia Nee

玛丽黛佳品牌总监

TopDigital：对于新兴市场冷启动，玛丽黛佳是如何看待的？

Sophia Nee：首先是用户增长率，用户增长率高的市场才有更多机会。并且，能快速获取新用户，表明品牌的市场定位和营销策略得到了目标群体的认可和支持。

其次是用户活跃度与留存率。这包括每日活跃用户（DAU）、每月活跃用户（MAU）以及每个用户的平均使用时长等指标，这些数据能够反映产品的粘性和用户体验质量。

最后是收入及盈利模式。一种成功的商业模式，应当在早期就能有盈利能力。品牌在冷启动新兴市场时，需要特别关注成本控制和投资回报率，以确保品牌业务的可持续发展。

TopDigital：在出海的过程中，玛丽黛佳是否遇到了一些由文化差异带来的挑战？

Sophia Nee：我们暂未遇到类似的挑战，但在全球化时代，我们认为文化挪用问题的重要性毋庸置疑。它同时也向出海品牌提出了一个重要挑战——如何平衡文化借鉴与原创性之间的关系？

对于出海品牌来说，我们认为在借鉴其他文化元素时，应该更加注重透明度和尊重，明确指出设计灵感的来源，并以积极的态度对待文化交流中的各种声音。

TopDigital：面对私域”有流量无转化“的难题，玛丽黛佳是如何处理的？

Sophia Nee：对于这一问题，我们认为，主要有三点解决方案：精准定位与用户画像构建；提供高质量的在地化内容和服务；遵守法律法规及文化差异。

玛丽黛佳种籽气垫蓝晒限定款

TopDigital：在玛丽黛佳看来，出海过程中，合规的钱花在哪儿比较值？

Sophia Nee：我们品牌认为，为了确保合规投入的有效性，资金应重点投向以下几个领域：

首先是法律咨询与专业服务领域。聘请熟悉目标市场的法律专家或律师事务所来提供咨询服务，可以为出海企业提供必要的指导，避免因不了解当地法律而产生的违规风险。

其次是知识产权保护领域。在海外市场，注册商标、专利和其他形式的知识产权是至关重要的。这不仅有助于防止他人侵权，也能为企业在全球范围内建立品牌资产提供保障。

再次是数据隐私与安全领域。出海品牌需要投入一定的资源，去开发符合国际标准的数据管理系统。随着全球对数据隐私的关注度不断提高，企业在处理用户数据时，必须严格遵守如GDPR（欧盟《通用数据保护条例》）等相关法规。

最后是风险评估与应对策略领域。出海品牌可以持续关注目标市场的政治经济环境变化，进行动态风险评估，并根据评估结果调整经营策略。对于可能出现的重大风险事件，提前准备应急预案，以便快速响应。

05 甘棠明善：一场“美食向善”文化的远征

@James

甘棠明善海外事业部负责人

TopDigital：甘棠明善全球化的扩张策略是怎样的？

James：在甘棠明善的全球化扩张中，我们主要以文化为引擎，打造“向善”的餐饮生态。总的来说，甘汤明善的全球化战略，是以“美食向善，予力每一人创造不凡”为使命，围绕“百年餐饮平台”的愿景，构建了以下几点核心策略：

第一点是本地化融合与文化输出。甘棠明善借鉴国内的“三同文化”（同吃、同干、同创造），要求海外管理团队深入一线门店，与本地员工、加盟商共同研发符合当地饮食文化的产品（如探鱼烤鱼在印尼的咖喱烤鱼）。通过“活水文化”支持人才流动，鼓励员工跨区域竞聘（如海外岗位开放内部竞聘，无需上级审批），以便品牌快速适应本地市场。

第二条策略是加盟模式与数字化赋能。我们品牌依托国内530余家门店的加盟经验，通过推行“师徒制”与端到端的数字化管理系统，确保加盟商与总部高效协同。另外，我们在寻找加盟商以单店加盟、区域加盟等模式进行合作时，非常注重品牌价值观的输出。

最后是供应链与文化的双驱动。甘棠明善以南沙5.2万平方米的供应链基地为核心，建立全球食材可追溯体系，确保品质标准化。同时，我们输出“甘棠式问好”理念——“我好，你也好”，持续强化品牌的情绪价值。正如我们品牌的创始人王力加强调的那样，“长期主义不是口号，而是用‘向善’定义商业价值。”在全球化过程中，甘棠明善始终以“保持本分”为底线，拒绝短期投机，例如在海外市场坚持“甘棠九禁”（包括严禁送礼、形式主义等），确保组织上的廉洁透明。

“百年企业不是活得久，而是活出意义。”甘棠明善想把中餐文化传递到全世界。可以说，甘棠明善的全球化，并非是单纯的商业扩张，而是一场“美食向善”文化的远征，是一场“用筷子吃遍世界”的文化自信之旅。

TopDigital：在出海过程中，甘棠明善有没有踩过一些坑？又是如何解决的呢？

James：出海初期，我们直接复制了在国内使用的营销话术，如“爽麻无限，开心吃鱼”，但是海外的门店伙伴和消费者并不理解这些话术是什么意思。于是我们基于“创新与简化”的价值观，启动“文化共识工作坊”，邀请海外员工与消费者共创品牌故事。比如我们筹备了 “美食向善”纪录片，讲述食材溯源与员工成长故事，成功为品牌塑造起了“健康+人文”的双重形象。

我们还遇到过语言和信任问题，这让我们在部分区域的供应链响应延迟。后来，我们践行“越信任越简单”的原则，推行“师徒制”。比如在东南亚市场，通过“师徒制”配对国内资深伙伴与海外加盟商，以3个月驻店或更长期的辅导，指导海外加盟商解决运营难题。

除此之外，由于部分区域和国家的食品法规较为严苛，加之其他种种原因，导致我们货物遭遇滞留。针对这一难题，我们选择以“保持本分”为底线，成立全球化合规委员会，筹划联合第三方机构制定《甘棠全球合规白皮书》，并开放“棠人街”平台，供员工匿名反馈风险点。

TopDigital：甘棠明善旗下品牌「探鱼」对原材料要求比较高，在出海过程中有没有遇到供应链方面的困难？是如何解决的？

James：其实我们始终记着“美食向善”这四个字的分量——让每一口食物都承载善意，这是刻在甘棠明善基因里的使命。

最初做探鱼时，活鱼现杀带来的问题比想象中多得多：活鱼运输像场“冒险”，断供、损耗、品质波动天天折腾团队。但比起走捷径用冻鱼，我们更坚持“用真实美味传递温度”的初心。后来和江南大学研发冰鲜技术，表面看是解决保鲜问题，实际上是在兑现“以善心做好食材”的承诺——通过统一分级处理，既守住了鱼肉的鲜嫩弹性，又让顾客不再因为鱼的大小差异产生心理落差。

有意思的是，当行业还在纠结“要不要开放核心技术”时，我们主动把冰鲜工艺分享了出去。这和“成就他人亦是成就自己”的价值观分不开——如果整个烤鱼品类能实现标准化，最终受益的是所有追求品质的消费者。

海外供应链的打磨其实特别体现我们的“长期主义”。比如把国内的分仓体系复刻到东南亚时，团队第一原则不是“怎么省钱”，而是“如何让海外顾客吃到和国内同样稳定的风味”。集中采购、智能预测这些方法，本质上都是在平衡“品质坚守”与“效率提升”。甚至酱料运输环节，我们花了半年时间反复测试，发现常温配送既能保留风味又环保，这和“做对自然友好的企业”愿景完全契合。

这些年我们越来越坚信：当你把所有决策都锚定在使命和价值观上，成本反而会找到最优解。可能外人觉得我们总在“自找苦吃”，但对甘棠明善而言，这才是通往“成为全球最受信赖的餐饮品牌”该走的路。

TopDigital：目前，甘棠明善主要通过哪些渠道在做海外市场的营销宣传？是否有做私域营销这块？

James：在海外营销上，我们品牌采取的主要策略是全渠道渗透和私域深度运营。

全渠道渗透包括线下和线上两个方面。线下以“美好体验”为核心，线上通过TikTok发起“ Food For Good”挑战赛，鼓励用户分享公益行动，如旧书换餐券，实现品牌曝光与用户共创。我们品牌想以“美食向善”为纽带，将每一份订单转化为社会价值，实现商业与公益的共生。

在私域运营方面，甘棠明善基于国内5000万会员经验，海外门店也采用了会员制。在新加坡、马来西亚和澳大利亚，我们都有自己的海外会员系统。通过顾客不断的消费，不断的拉新和复购，在一定程度上增加用户的粘性。用户可以用消费积分兑换“公益勋章”，如为山区儿童捐赠一顿营养餐等。我们还开放了“美食实验室”板块，邀请用户参与新品测评，新加坡的脆皮烤鱼就融合了消费者的投票决定。此外，我们通过“甘棠勋章”体系，激励海外KOC（关键意见消费者）进行内容共创，形成口碑裂变，帮助品牌声量增加。

采访：Jasmine、Fanning

撰稿：杨文洁（实习）

审核：常韵

Author: TopDigital