顺便说一句，我们公司以前位于九亭，目前公司搬到了徐家汇宜山路，目的还是寻找高净值的人才，人才是公司的第一生产力。关于品牌，人们常说“先有品，再有牌”。如果产品被口口相传为优质，那就是品牌；反之，若评价不佳，则可能只是个名字而已。因此，OMO通过技术变革使我们的购物体验变得无处不在、无时不在且更加便捷，这确实带给我们无限的想象力。但从想象到实践的过程中，正如我常说的，“从想到做之间隔着一个太平洋”，这个过程非常艰难。接下来，我们可以继续深入探讨这一话题。

戴冰倩：赵总提到了便捷，除了便捷以外，郑总您认为OMO模式为品牌和消费者还带来了什么？

郑马青云：我自己有时也会思考线上和线下究竟有何区别，以及未来的趋势是什么。我们主要以线上为主，但也尝试过线下业务，这个问题可以追溯到我创业的起点。很多人可能好奇，像我这样一个初出茅庐的年轻人当初没有太多资金，是如何一步步走到今天的？

其实很简单的道理，我当时是从超级单品逻辑做起的。我创立了碱法原麦，专注于面包类产品。最初，我选择了一个在烘焙领域尚未有人单独开发的产品作为主打，这在当时是一个大胆的选择。加之疫情的影响，人们被迫居家，对于便捷食品的需求大增。这个产品最开始只卖了300多万元，日均销售额约1万元，虽然这个数字在电商领域非常普通，但我已经明白了这个产品跑通的链路是怎样的。重要的是，我确保了产品的“先有品，再有牌”，即品质优先的原则。在这个过程中，我也意识到项目必须具备自我造血能力，现金流为正，才能保证持续发展。

当时正值大健康潮流兴起，加之疫情导致大家长时间居家，人们对于一次性购买更多商品有了更高的预期。以往，人们吃完了再去买；而在疫情期间，由于担心断货，大家倾向于一次性购买较多的商品。正是在这种背景下，我决定尝试通过抖音推广产品。首次将产品寄给达人时，他们选择合作的原因很简单——这款产品新颖独特，市场上少见。结果，第一次直播销售就在短短一小时内达到了十几万元的销售额。但后来我意识到这种模式可能不会长久，于是决定亲自上阵直播。

真正让我事业爆发的是在抖音上的表现，第二年，我的销售额达到了4000多万。而真正让我彻底突破的是有人问我关于自然流量和商业流量的问题。当时，许多人还沉浸在信息差带来的红利中，抖音上到处都是教人如何运营的内容，那确实是一个真正的红利期，仿佛是抢钱的好时机。在那个阶段，我意识到了一个问题：虽然那样赚钱很容易，但这不可能永远持续下去。为了长远考虑，我决定加大投入，将更多的资金分配给平台。为此，我开设了四五十个账户，并大胆地将资金全部投入到这些账户中。通过这样的策略，我不仅从4000多万做到了2亿多的销售额，更重要的是，为品牌的长期发展奠定了坚实的基础。

走到今天，我在想明年该怎么办，后年该怎么办？我发现其实不管是玩抖音还是不玩抖音，在线上还是线下其实都没有太大区别。因为不管用什么方法，营销最终都会回到产品本身。所谓“术”层面的东西，最后都回到“道”本身——到底产品本身给客户提供什么？

面对抖音平台上高昂的费率，我不得不思考一个核心问题：在这种高成本的情况下，还能否保持产品的高质量？如果无法保证产品质量，那么最终这些渠道的优势也会逐渐消失。胖东来和山姆之所以含金量越来越高，正是因为他们始终专注于产品本身。我们做抖音也是一样，如果天天研究直播话术、短视频素材，关注消费者的3秒或5秒跳出率，而忽略了产品本身的质量，那这一切努力都会显得空洞无力。

还有一个关键点是玩法逻辑。经济学家高善文曾提到中国社会的三种人群：活力满满的老年人、缺乏信心的中年人和看似死气沉沉的年轻人，其中经济最有活力的是老年人群体。这句话揭示了一个重要的现象：在这个阶段，30岁以下的年轻人创业确实面临诸多挑战，需要踩准市场红利、选对产品、用对渠道和方法，并组建优秀的团队。面对这样的经济环境，我在思考未来该如何继续前行。作为年轻人，我们应该做好自己该做的事情，探索未来的OMO模式，我的策略已经开始实施：我希望能够将面包变得像水和纸一样普遍，并通过联名合作为其他品牌赋能。

赵汉利：科技的发展确实打破了边界，比如在上海的店铺中，我们2005年的时候，提供的散称计重定量装商品大约有40种。2012年，我们投入了一个APP，那时很多同行尚未涉足这一领域，而今年已经是我们在这一领域探索的第13个年头。我之所以说边界被打开了，是因为通过这个APP，我们的提供商品可以上千种，消费者可以轻松购买。我们的APP也售卖水果，并且昨天还进行了水果秒杀活动。此外，我们还提供内部员工专享的1.99元咖啡。实际上，我们正在构建自己的私域流量。在上海，原则上保证29分钟内送达，当然您也可以选择到店自取，因为我们在上海有1600家门店的网轮支持。

OMO的背后为公司带来了无限的想象空间，但每个品类都需要专业的团队来运营，并且最终还是要回归到产品本身。如果产品质量不过关，那么无论技术多么先进，也无法取得成功。产品的本质在于复购率——如果没有复购，那一定是我们的责任，而不是消费者的错。

郑马青云：我自己也做线下，但与线上相比，线下的部分稍微薄弱一些。其实无论是线上还是线下，若要做到优秀和出色，离不开一个核心话题——情景化营销。不管消费者是先在线下见到品牌还是先在线上接触，总有一个先后顺序，在他们大脑中进行的是确认动作：确认你在线上线下的价值观表达是否一致。因此，品牌在表达上必须有足够明确的价值观。我对品牌价值观的理解是这样的：现在许多产品已经内卷到了极致，正如赵总提到的1.9元咖啡，这确实是非常激烈的竞争环境。

面对这样的局面，我选择了一条“一公分宽、一公里深”的策略，专注于特定细分市场，力求在特色和价值上做出显著差异。举个例子，除了擅长广告营销外，我还解决了当时的一个关键问题：全麦面包在大众心目中的负面认知——难吃、干硬且无味。为了改变这种观念，我在直播时展示了如何通过蒸锅将全麦面包加热至热气腾腾的状态。这一做法超出了大多数人的认知范围，当观众刷到这个视频时，他们会看到一个诱人的、刚蒸好的全麦面包。利用了中国人普遍认为食物热着更好吃的传统观念，我将文化元素融入产品展示中，使得全麦面包不仅可食用，还成为了一种情景化体验的一部分。

总结来说，首先，借助本地生活和OMO业态的发展，我们不仅增强了与消费者的互动，还实现了更灵活的价格管理和高效的销售周转，这对提升整体业务表现起到了重要作用；其次，我们目前拥有6000多家门店，分布广泛，管理难度大。供应链数字化的起点是消费者订单数据。如果无法准确获取这些原始数据，后续的所有数字化工作都将难以落实。确保有真实的入单、库存管理和渠道进货数据是基础，否则所有的管理措施都只能停留在概念层面，无法真正落地。因此，消费者数字化在营销侧的精准化对我们至关重要，它帮助我们确保数据的准确性。

基于这一逻辑，我们在数字化连锁方面的工作集中在两个方面：一是通过新的营销通道和消费者交付通道来巩固前端的营销活动；二是夯实供应链的数字化，以提升鲜度和运营效率，从而进一步增强我们在前端价格上的竞争力。这形成了一种螺旋上升的体系，使我们在连锁企业的数字化进程中不断优化和进步。

赵汉利：我们的供应链体系，涵盖了研发、生产、物流、销售和消费者。要让消费者快速接受产品，最直接的方式就是他们到店里付钱拿走商品。另外一种方式是通过线上渠道，但这里面临一个问题：如果消费者在线上下单后，店铺没有库存，我们需要迅速调集该店铺周边其他店铺的库存来满足需求。若周边店铺也无法满足，则启动中心仓；若中心仓也无法供货，则考虑周边的卫星仓；如果还无法解决，就动用供应商的库存；最后，如果连供应商也无货，我们将启动原材料供应，涉及到供应链金融的支持。

这套系统我们花了五年时间构建，从上线至今还在不停迭代，希望让消费者感受更好。从加盟的角度而言，终端如果不录入订单，后续的一切都无从谈起，源头上就断了线。此外，销售端口是一个开放的环境，销售预测既是我们的重点也是难点。与工厂不同，工厂在拿到订单后进入的是一个封闭式的生产和销售环境，而零售销售端面对的是不确定性的市场。因此，我们既要以确定性应对不确定性，又要确保尽可能让销售过程“所见即所得”，这是我们努力的方向。尽管愿望很美好，现实却常常充满挑战，但我们依然致力于优化这一流程。