鲜芋仙，换了新东家。

这个中式甜点品牌，招牌单品“芋圆四号”年销1000万份，巅峰时全球门店超过1000家。

然而，在新茶饮品牌行业的极致卷动下，中式甜品难以成为消费者首选，鲜芋仙也面临同样的挑战，自2021年起，门店逐渐收缩，产品创新也赶不上消费者的新鲜感。

这个时候接盘鲜芋仙的CFB集团是谁？有什么底气带领鲜芋仙重回巅峰？

CFB这个名字你可能不熟悉，但是它旗下的品牌，DQ（Dairy Queen）、棒！约翰你一定听说过。曾经，DQ也面临同样的低谷，但在连续3年下滑之后，开启了逆风翻盘之路。连续9年双位数增长，2026年门店数量达到超1500家，年上新超过150款产品，成为中国冰淇淋连锁餐饮品牌的绝对王者。

这个逆风翻盘的“奇迹”的背后有一位领航者——CFB集团首席执行官许惟抡（Alan Hsu）。他2016年加入CFB集团，也是2016年开始，DQ实现扭亏为盈，持续9年每年双位数增长。今年鲜芋仙的加入，更是进一步拓展了CFB集团在”大享乐“品类的布局。

鲜芋仙4月初完成交接，4月底发布品牌焕新战略。这速度与效率的背后是一套独属于CFB集团的运营逻辑。

带着好奇，TopDigital在2026 Foodaily创博会现场与CFB集团首席执行官许惟抡展开对话。他分享了这场持续9年的增长背后的底层逻辑：一套以“彪悍执行力”著称的组织体系、一个让一线员工可以随时“吐槽”CEO的透明文化，以及对“大享乐品类”情绪价值的持续深耕。

CFB集团首席执行官 许惟抡

以下是采访实录，经整理。

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内部顾客与“彪悍执行力”：一种罕见的透明文化

TopDigital：您提到人的因素，我特别认同。最近我们采访了很多企业，发现最终企业对外展现的商业成果都是内部组织效率的体现。那么从上到下、从下到上的沟通机制是怎么建立起来的？

许惟抡：可能是因为我们公司的股东结构不一样，我们地目标非常清晰——就是要让企业盈利。在这个目标之下，我们对信息的透明化、打破信息壁垒是非常重视的。我们公司数据化系统做出来之后，第一个就是要让从上到下、尤其是一线使用的小伙伴理解和使用。

我们有一个全业界最不一样的由下向上的机制：我们是这个市场上唯一敢用让所有同事甚至员工随时发信息的企业。不屏蔽，不删帖。最近一个月，就有一个案例：门店的店经理控诉区经理，直接写长文在“同事吧”上控诉。虽然控诉的事情我们事后查证，90%都不是真的，但是我们坚持不删帖。我们三天之内完成所有调查，用两千多字去回答他每一条指控。我们并不欢迎用不忠于事实的方式来表达情绪，但我们公司一直坚持用这个“同事吧”。

每天都有小伙伴在上面反映，99%都是门店小伙伴。“这个包装不好”，“那个平台上面的信息错误”，“公司哪一个产品的原物料能够再改进”，“系统有xx问题”。每一天都有。如果有人删帖，我们都会去找。像这条比较负面的，我们还将它置顶，因为里面有HR写的两千多字的回复。

TopDigital：这种公开透明，有时候会发生一些不正当的情绪发泄，但这样才能看到更多来自一线真实的反馈，才能够及时做出反应。

许惟抡：其实我们从2017年开始做的时候，总部有些部门的同仁在回答的时候是很抵触的，马上掀开了全集团看得到的“骂战”。但是我们坚持每周周会的时候，总部核心同仁一条一条地去解决。我们也在思考如何保持一个内部顾客为上的回答方式。要求必须24小时工作时间之内一定要回复，回复也一定要有具体的做法，如果不知道具体的做法，就要回复什么时候会研究出具体的做法。到今天为止，周会的第一件事情，就是先看“同事吧”小伙伴的反应以及回复。

TopDigital：整个解决过程都是高层大家一起去看？

许惟抡：周会大概有40人在参加。所有相关的部门一起。所有事情都是当场决定以后，马上就要有行动。周会之前，因为我们数据化的贯彻，公司各方的资讯都会呈现出来，我们要做最快的处理跟反馈。

TopDigital：这个“彪悍执行力”在太多企业中非常难做到，尤其是扩张到百人级别的企业。

许惟抡：是，所以我很感谢我的同仁。当然了，包括我自己做的蠢决定——当年因为把一个门店洗手间贴了品牌的壁画，被消费者骂过，也被反映过。但我真的还是很感谢我们同仁保持了一个无私的心态这么多年。我们建立了一个文化和态度，把这些当做内部顾客的反馈，然后全员虚心接受，最快解决问题。

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DQ与鲜芋仙：一个“纵享”，一个“轻养”

TopDigital：在整个大享乐的布局之下，CFB新增了鲜芋仙。不同的品牌之间，怎么保证企业文化、组织效率这些核心竞争力的延续，同时又针对不同受众保持品牌的不同？

许惟抡：我们内部对每个品牌的定位非常清楚，我们叫brand heart。比如DQ，它是大享乐品类里头最纵情享乐的品牌，它就是feel the fun。它是一个完全能够最能得到口感上刺激、甜蜜带来快乐的品牌，非常外显、有活力、稍微张扬的个性——但这个张扬不是太嚣张的张扬，是快乐的张扬。

可是鲜芋仙就是一个完全不同的品牌。它产品的制作方式要追溯到1960年。鲜芋仙创始人的大哥大姐，当年在做农作的时候，感谢前来帮忙的邻友，亲手用古法手工制作芋圆、地瓜圆，这种古法一直延伸到现在。它本身是一个质朴的品牌。

我们在正式接手之前，已经做了很多概念发散和测试。做了十几场的消费者调研和focus group之后，消费者还是希望我们用这样的定位，现在定位叫做“六十年古法鲜制，手传心意”——把当年的故事一路延续下来。在这个品牌之下，如果你看DQ的色调，它是非常colorful、非常鲜明的；但是我们会把鲜芋仙做到更质朴和精致。有一句话也是跟着品牌调性出来的：滋味是时间的沉淀。好的口味是时间的沉淀，是对时间的感激。

在这个基础之下，我们对全部的包装、菜单还有门店进行全面的革新。5月20日，我们会上新“少甜”系列，走的是比较轻养生的路线，符合现在轻养生的潮流。所有的包装都会换掉，包括餐具都会用更质朴而精致的餐具。我们会有全新的门店、全新的包装、全新的小伙伴服装和服务方式、全新的菜单呈现。Logo的呈现也会尽量缩小，它不是一个大张大显的品牌调性，要更含蓄，更美好、温暖的调性。

DQ代表着一个非常快乐鲜明的年轻人，但鲜芋仙也是面向这个年轻的时代，不过更懂得养生。两个品牌个性非常不一样。

TopDigital：当时推动鲜芋仙收购背后的思考是什么？

许惟抡：第一，整个大享乐品类来讲，它不是一个会因为消费下行或者市场价格竞争而受到很大影响的品类。在口味的基础上，我们希望用不同的品牌个性，创造出最好的情绪价值。当你能抓到这一点，你可以在价格和存量市场之中，找到很好的增长点。DQ和鲜芋仙，这两个品牌正好扮演了完全不同的品牌定位和调性：DQ是极度的纵享，鲜芋仙是更轻养生的路线；DQ是西式化的甜品，鲜芋仙是符合中式甜品发展的路线。

第二，大享乐品类还是我们比较擅长的。这其中有很多供应链、对消费者洞察，也包括在门店布局上的协同效应。对我们集团发展来讲，是最适合我们去收购的品牌。

第三，我们做了大量的调研，发现中式甜品这几年保持双位数以上的增长，且随着中式餐饮文化、中式食材的流行，更符合中国消费者现在“轻养生”的需求。

中式甜品进入的门槛稍也微高一点，真的要做出好吃的中式甜品，芋圆的蒸煮过程，红薯、珍珠、小芋圆及核心的备料准备，甚至我们店里的莲子都要先浸泡过，每天早上把里面的莲子芯挑出来，不然会有苦味。这种工序的培养培训和制作，要做出有口味差异化、规模化且不断创新，不被市场挑战的话，它的进入门槛是比较高的。

而鲜芋仙，从南到北，品牌知名度非常高，到现在还是绝对性的第一名。消费者讲到鲜芋仙的时候是信赖，有历史的信赖感，对品味非常认可。只是缺少品牌焕新及营销力量。在这个时代酒香很怕巷子深，怎么最快用营销力量、创新速度、门店重新装修的焕新感觉，让消费者了解到好口味也有不同的新面貌，这是我们更深入调研了解后更确定要做的方向。

我们接手之前三个月密集地进行了大量调研，对这个品牌的信心度更是百分之百增加。

CFB集团旗下品牌

TopDigital：您怎么定义“大享乐”？

许惟抡：大享乐品类，从最极致的是冰淇淋，到甜品，再到蛋糕烘焙，还有饮料、咖啡（顺序从右到左）。越往右边越享乐，你可以想象冰淇淋的快乐甜蜜感。越往左边，它的频率越高。我们比较偏重在右边，冰淇淋、甜品和蛋糕这块是我们比较擅长的地方。

 CFB定义下的大享乐图谱

TopDigital：收购鲜芋仙，最大的信心和挑战在哪里？

许惟抡：对我们集团来讲，这是一个最大的洞察力的呈现和执行力的体现。我们非常清楚地知道，消费者对鲜芋仙肯定的是什么——是它的口味，和它历史的沉淀以及对品牌的信赖。消费者最大的希望是它创新的速度、产品的体积大小、更养生的产品系列以及对外宣传和包装的焕新。我们相信，以我们集团的执行力，我们可以做到。

挑战在于，我们从原来四个品牌，现在到五个品牌。如何在这个基础上继续保持集团9年半以来持续性的双位数成长，当企业越大的时候，挑战也会不一样。但我们不接受利润上的妥协，还是要在健康盈利的情况下，有更好的突破。