甜啦啦，这个从中国下沉市场成长起来的平价茶饮品牌，如今正在海外欣欣向荣。

和很多从一线城市、高势能商圈起步的新茶饮品牌不同，甜啦啦的增长更多建立在大众消费、规模效率和高质价比模型之上，目前全球累计签约门店超8000家，已跻身茶饮品牌的头部规模。

自2023年底启动全球化以来，甜啦啦海外业务从东南亚起步，逐渐拓展到中东等市场，目前海外累计签约门店超500家。

但在甜啦啦海外事业部CEO谢观海看来，门店数量并不是衡量出海成功的唯一标准。“每一个国家都是一个新的开始。”这是他在采访中反复提到的一句话。

相比于用“复制”概括海外扩张，谢观海更愿意把甜啦啦的出海理解为一个持续打磨、适配和验证的过程。不同国家处在不同阶段，成熟市场关注单店模型和增长效率，新进入市场则更关注组织搭建、品牌露出和消费者洞察。

加入甜啦啦之前，谢观海曾在麦当劳大中华区、山姆会员商店亚太区等企业任职，长期参与连锁餐饮、零售和跨区域市场经营。

这样的经历，也让他在谈到茶饮出海时，不太停留在“开多少店”的表层，而是更关注单店盈利、选址效率、供应链周期、组织本地化和长期品牌心智。

在目前的出海版图中，甜啦啦一边试图用国内积累下来的供应链、产品和组织能力，支撑海外市场的快速拓展；另一边，也在不断提醒自己：真正的全球化，不是走进更多国家，而是在每个国家真正站住脚。

以下是TopDigital与甜啦啦海外事业部CEO谢观海的对话。

01

一杯茶饮出海，先从理解一条街开始

TopDigital：甜啦啦从2023年底启动全球化，到现在海外签约门店已突破500家。站在2026年这个节点，您会如何定义甜啦啦海外业务当前所处的阶段？它是否已经完成了早期市场验证，进入到可复制的新阶段？

谢观海：严格来说，我不太会说它已经完成了所谓“可复制验证”。对我们来说，每一个国家都是一个新的开始，多种业务模型也还在不断打磨、升级和迭代。所以更准确地说，甜啦啦在不同国家处在不同的发展阶段。

比如印度尼西亚、菲律宾这类比较早以自建分公司模式进入的市场，已经进入相对成熟的业务阶段，同时近期又迎来了比较快的增长和爆发。以印度尼西亚为例，在营业门店近300家，这是一个比较重要的里程碑。这个市场可以说是基础业务成型，同时进入快速发展、业务模型复制与验证的阶段。

但其他一些东南亚国家和中东地区，目前更多还在试水和发展初期。这里说的“初期”，不是产品初期，而是运营方式、与客户的合作模式，以及团队运作方式、门店规模等。

TopDigital：也就是说，海外业务不是一个统一阶段，而是在不同国家同时跑出不同阶段。那么，甜啦啦内部会如何判断一个海外市场是否真正“跑通”？

谢观海：最终还是要回到业务结果。加盟商要盈利，公司要盈利，品牌在当地真正受到认可，这才算跑通。除了门店数量，我们率先关注单店单天营收，这是很关键的指标。

同时，我们会看产品毛利。不同国家需要适配不同的产品SOP和配比，定价也会结合当地消费水平调整，所以产品毛利很重要。再往下看，单店模型里还有一个更重要的指标，就是客户利润，核心是盈亏平衡点。这里要综合考虑房租、人力成本、当地产品售价等因素。所以除了单店单天营收，我们最关注的就是盈亏平衡点和回本周期。

TopDigital：很多品牌会把东南亚看作一个整体市场，但实际经营中，这种概括可能并不完全成立。您觉得东南亚市场之间真正能复用的经验是什么？又有哪些差异必须重新适配？

谢观海：如果单说东南亚，最大的共性其实是气候，这会直接影响产品适配度，比如冰饮产品的占比。除此之外，国与国之间，甚至同一个国家南北城市之间，差异都很明显，华人占比也不同，因此没有太多可以直接复用到经营模型上的共性。

差异主要体现在几个方面：一是用户的消费水平；二是不同地区茶饮行业的成熟度和消费者接受度；三是人们的文化习俗。这几点在不同区域都需要结合实际情况去考量。

TopDigital：外界有时也会把东南亚和中国下沉市场作类比。甜啦啦本身在国内有很强的下沉市场经验，您觉得这种类比成立吗？

谢观海：我觉得不能简单类比。东南亚在地理上是一个整体概念，但在茶饮行业里没有办法把它当成一类市场来看。

东南亚很多国家和国内城市更新的方式不太一样，不少老城区仍然保留着很多年前的样子，并不是在原址上大规模推倒重建，而是新城区和老街区共存的状态。

TopDigital：这种新老城区共存、城市肌理差异很大的状态，会直接影响甜啦啦的门店模型吗？

谢观海：对，门店一定要适配，而且这个适配不只是先适配国家，而是要先适配一个街区、一个最小范围商圈。品牌定位和产品大矩阵会以国家或大区域来定义，但一家店的落位、产品和菜单，最终一定要适配最小范围的街区和商圈。

我们在海外大部分市场的做法和国内也有相似之处，看一公里到三公里这个核心范围。落位时，我们会判断周边商圈、相邻商铺的适配度，以及主要客群来源，比如学校、社区、商业街等。

在门店模型上，甜啦啦内部会分为旗舰店、形象店、标准店和快取店等类型，不同类型会对应不同商圈。门店面积、招牌、动线、客座区等也会根据商圈做差异化调整。

TopDigital：您此前提到，海外市场“不追求速度，更注重质量和长期品牌效应”。当门店数量快速增长时，甜啦啦如何避免为了速度牺牲质量？

谢观海：所谓不追求速度，不是不发展，而是不追求盲目的速度。这句话我现在仍然坚持。因为发展的前提，是要确保先开的门店能站得住脚、能开得长远。

所以对于甜啦啦来说，选址要精益求精，必须绝对匹配，要经过反复测算和现场勘察。同时，门店也不能只注重短期促销和快速爆发，而是要确保消费者能喝到一杯出品稳定的产品。长期品牌效应一定建立在优质选址和稳定出品之上。

至于如何衡量质量，我们内部会有业务稽查标准、检查标准，以及基础的开闭店要求；外部则会看消费者舆情、现场调研、客户反馈等。

02

“高价值低价格”不是低到极致，而是相对价值

TopDigital：甜啦啦在国内的核心定位一直是“高价值低价格”。到了海外，不同国家经济水平、消费习惯、租金、人力和物流成本都不同，这套质价定位还成立吗？

谢观海：我先澄清一个概念，“高价值低价格”并不是说价格低到极致，而是相对平价。也就是说，在同等质量下，我们的价格相对低；在相同价格下，我们的品质相对高。

所以我们在海外市场的定价方式是“相对统一，局部适配”。

相对统一，是指全球不同消费者——无论是华人还是当地消费者——看到的产品价格比例应该相对稳定，在没有特殊因素影响的情况下，价格也不会随意调整。局部适配，则是要结合当地竞品、当地市场和当地消费水平来做调整。

TopDigital：进入一个新市场初期，如果本地供应链还没有搭建起来，成本未必能和本土品牌完全匹配。甜啦啦是如何维持“相对平价”的？

谢观海：供应链方面，是甜啦啦的优势。我们在国内长达十多年的深耕和大几千家门店的规模，已经建立了比较强的供应链能力。到海外初期，当规模还不足以支撑当地建供应链时，国内供应链足够覆盖海外业务，增加的主要是运输成本。

同时，从配方统一和相对一致的角度看，海外会微调部分产品配方和出品标准，以适配当地市场，但基础和核心原物料，我们都已经做到比较极致的供应链成本和效率。所以到海外，我们更需要考虑的是进出口货运成本和时效。

当然，当地采购也会带来挑战。比如水果，东南亚看起来水果多、价格便宜，但对于茶饮品牌来说，水果的甜度、采摘时间、成本控制、大小规格等并不一定足够统一和标准。对需要用高质量标准出品的现制茶饮来说，本地水果采购反而是挑战。

TopDigital：这几年很多中国品牌出海都在强调高端化，甜啦啦坚持性价比，会不会影响海外消费者对品牌质感和产品品质的判断？

谢观海：茶饮往大的方向看是餐饮，再往大看是快速消费品、零售。这类行业依托的是更多客流，也就是TC（Table Count，订单数）；客单价AC（Average Count，平均消费额）则需要平衡。

从消费角度看，品牌心智是一个很难调整的护城河。甜啦啦在国内属于大众消费，但这反而是我们的优势。因为我们有这样的规模和开店效率，也说明我们在建店成本和点位适配上有优势。

如果一个茶饮品牌定位相对高端，可能需要100平方米门店，只能进入一类商圈和核心点位；但甜啦啦可以适配一类商圈、二类三类商圈、社区、学校，甚至乡镇和乡镇学校。正是这种品牌定位和布局优势，造就了门店规模。

当然，我们也会思考品牌升级和品牌调性提升。前提是先站住脚，有规模后，再稳步提升品牌调性。我们的方式是先用稳定的产品价格和更广的门店布局，占据消费者心智，再通过产品外观、口感、互动等升级，让品牌走得更长远。

TopDigital：在这样复杂的竞争环境里，甜啦啦目前能在部分东南亚市场做到行业前列，核心优势是什么？

谢观海：第一个优势还是供应链。甜啦啦长达10年的深耕有丰富的供应商资源，很多原材料和包装也可以通过自己的工厂生产，所以形成了极致供应链和极致成本的优势。

第二是团队和组织优势。当业务体量足够大时，我们会有适配的业务团队。除了本土适配的人力资源，国内后端资源也可以快速调动。

第三是产品研发、品牌、线上、财务等中后台能力。这些能力平时看起来不一定直接可见，但在海外业务里可以快速复用。

但在品牌方面，我们也要坦白说，目前甜啦啦以及大部分中国茶饮品牌，还不是全球性品牌，而是处在“中国品牌出海”的阶段。这是需要克服的壁垒。我们的目标是希望甜啦啦未来能成为真正的全球化品牌。

03

本地化首先是组织问题，其次才是产品和营销

TopDigital：很多品牌谈本地化，往往先谈产品和营销。但从您的分享来看，本地化首先是组织能力。甜啦啦在海外组织搭建上，是如何平衡本地团队和总部能力的？

谢观海：其实每一个岗位和部门都需要本地化适配，只是在不同阶段，本地化比例和业务产出不同。

在初期，我认为国内团队和当地团队的人力比例至少是一比一；发展到中期，当地员工一定会越来越多，尤其是一线基层岗位，以及营销、招商、拓展等关键岗位；相对成熟阶段，一些和国内业务强关联的核心岗位，比如人力、财务等可能仍然需要总部把关。

最优解当然是当地人做当地业务，因为当地人和当地人之间的业务关联最清晰。如果当地有合适的业务负责人或国家负责人，也是不错的解决方案。

TopDigital：产品和门店的本地化，最终都要来自对消费者的理解。甜啦啦通常通过哪些方式洞察当地消费者需求？

谢观海：首先，我们会先用相对基础的办法：实地现场调研。比如测客流，我们会用计数器，在工作日、周末假期，上午、下午、晚上，以及不同季节、不同天气等时段，去测一个商铺的客流。

产品调研也是一样，我们会看竞品商品售卖比例、买单数量等。这些方法看起来相对基础，但它能让我们真切感受到当地消费习惯和顾客喜好，也让我们更放心地去做产品。

除此之外，我们也会做面对面客户调研，比如产品试卖、试饮，组织品鉴会等。在产品上新或调整前，我们会做一定数据收集，样本数量必须足够支撑。

更进一步，我们会做测算，包括整体菜单里不同产品占比、产品之间的呼应关系，以及冰淇淋、轻乳茶、鲜果茶、咖啡等不同饮品在销售结构里的比例。销售比例会影响消费者心智，也会影响单店客单价、套餐组合利润和最终经营结果。

TopDigital：这种调研过程中，有没有让您印象特别深的市场发现？

谢观海：我们前段时间在沙特开业的一家店很有意思：白天几乎看不到客流，太阳下山后开始出现家庭客流，晚上12点周边十几家咖啡馆全是人，凌晨2点我们的客流突然爆发，到凌晨4点仍然有顾客进店。

这说明市场调研和真正开店之间仍然有差异。当地华人比例和奶茶店数量都不高，茶饮文化氛围还不强，需要在品牌推广和茶饮认知上花很多精力。

TopDigital：本地化往往被理解为“把国内经验带出去”，但有没有反过来，海外市场的经验反哺国内业务的情况

谢观海：有。2026年初就有一个很明显的案例：抹茶产品。其实早在去年，甜啦啦就已经在海外开发了抹茶系列产品，抹茶冰淇淋和抹茶饮品矩阵，当时是为柬埔寨定制开发的。

当时国内没有大范围上新，一方面是消费者接受度和普及度还没那么高，另一方面是抹茶采购价格相对较高，部分原料依赖进口。到了2026年，抹茶产品迎来爆发，餐饮行业都在上这个品，同时种植、采摘和成本也发生了明显变化。

正常情况下，一个新品从测试研发到产品适配需要经历较长过程，但因为我们已经有海外产品基础，所以国内上新过程被大大缩短，也在时间上赢得了先机。

TopDigital：对于一个还在建立认知的中国茶饮品牌来说，您觉得在海外做品牌营销时，最重要的关键词是什么？

谢观海：我觉得最大的关键词是信任。海外和国内最大的差异在于，大家处在不同国家，有不同消费习惯和文化习俗。

因此在海外做品牌营销传播，我们会更多使用当地人、当地达人和当地传播方式。比如当地高人气、高流量的KOL。当然国内媒体也会配合做品牌宣传和推广。

平台也要看国家差异。东南亚有Grab，中东有当地外卖平台，不同国家TikTok、Instagram、Facebook等平台发展阶段也不同。我们会先从信任入口出发，找到当地最适配的人、平台和消费习惯，再做切入。

04

从开店到扎根，甜啦啦出海进入下一程

TopDigital：甜啦啦海外业务推进到现在这个阶段，您个人的工作重心主要放在哪些市场和事情上？

谢观海：从国家划分上，我会把更多精力放在已经进入需要快速爆发、井喷式增长的阶段国家，比如印度尼西亚、菲律宾。

印度尼西亚市场，我更关注单店单天业绩的发展，部分成熟门店业绩是几何式增长。主要有以下几个方面：一个是产品矩阵调整；第二是海外线上增长比较猛；第三是从门店拓展看，我们也从原先的单店加盟，发展出更多代理商和联营合作商模式。

马来西亚、乌兹别克斯坦这些相对还在初期门店数量在十家左右，我们会更多考虑如何在当地做好品牌拓展、品牌曝光，以及产品在当地影响力的变化。再像刚刚开业的沙特，我们会稳步把单店、单个区域、单个城市经营好。

我们不想在一个国家快速撒网，而是希望聚焦一个城市、一个地区，把当地客户习惯和品牌心智打穿、打透。

TopDigital：除了总部能力之外，当地合作伙伴也很关键。您会如何看待总部和当地合作伙伴之间的分工？

谢观海：餐饮行业出海很重要的一点，是当地要有适配且符合客户画像的合作客户。对于总部来说，我们负责供应链、品牌、运营基础、产品研发等中后台事情；前端的门店拓展、属地化运营、属地化招商，很多时候需要当地合作伙伴来承担。总部更多承担中后台能力，以及前端支持赋能。

TopDigital：从东南亚到中东，再到未来更远的欧美市场，市场的物理距离、文化差异和供应链周期都会被拉长。甜啦啦需要做哪些准备？

谢观海：最大的准备还是先把自己的内功练好。从产品品质到研发效率，再到经营模型，先把这些基础打牢。真正到了每个市场，我们还是会遇到很多外部挑战，但如果内功足够深厚，就不会那么惧怕外部变化。

从东南亚到中东再到欧美，首先是物理距离变化，欧美还会有更明显的时差和沟通周期。其次是文化差异、消费差异。更重要的是供应链周期，我们很多原物料来自国内统一配置，到了海外要考虑海运周期，可能是一周、一个月甚至两个月。

所以我们要考虑这些差异带来的影响：它到底改变的是品牌影响力，还是业务经营结果，还是客户利润。不同国家、不同周期的市场，我们到底为了品牌推广，还是为了经营结果，还是为了和客户共同创造利润，算法都不一样。准备已经相对充分，但面对的挑战和变化一定会比准备更多。

TopDigital：甜啦啦海外业务接下来的目标是什么？

谢观海：从数字上讲，我们希望2026年海外在营门店能够达到500家以上门店，2027年能够快速达到1000家以上，这是一个基础目标。

但从国家布局上，我们没有设立太多数字目标。我们希望进入一个国家，就能在那个国家深耕发展。我们不会偏执追求进入多少国家，而是希望进到一个国家，就在这个国家深耕打透，做到当地Top品牌。

05

结语

过去很长一段时间，中国品牌出海常常被理解为“把国内跑通的模式复制到海外”。但甜啦啦的经验恰恰说明，真正的出海不是复制，而是带着已经形成的能力，进入一个个陌生市场重新验证。

供应链可以成为底气，产品模型可以成为基础，国内规模可以成为优势，但最终决定一个品牌能否在海外长期生长的，仍然是它能否理解当地消费者，能否适配当地经营环境，能否让每一家门店真正站住脚。

从这个意义上看，甜啦啦的海外扩张，也折射出中国消费品牌全球化进入的新阶段：品牌不再只追求“走出去”，而是要学会“留下来”；不再只强调中国经验的输出，而是要在每一个本地市场中，重新建立自己的经营逻辑和品牌心智。

对甜啦啦来说，海外签约门店超500家门店只是一个开始。更长远的命题，是如何从一个中国茶饮出海品牌，逐步成长为真正被全球消费者接受的茶饮品牌。

采访 | 戴睿洋、Sophia

撰文 | 戴睿洋

编辑 | Sophia