一块小酥肉，把一家区域性肉制品老品牌推向了全国餐桌。

“美好”这个名字，对于四川人来说肯定不陌生。从火腿肠、脆皮肠到肥肠、小酥肉，都曾频繁出现在一代人的餐桌上，成为许多四川人熟悉的味觉记忆。

这家创立于1993年的企业，背后是新希望集团在养殖、原料、食品加工、渠道和客户资源上的产业基础。过去三十多年里，美好食品从肉类深加工起步，经历了从区域品牌到全国化品牌的转变，也在过去几年预制食品热潮中逐渐被更多餐饮客户和家庭消费者看见。

其中，美好农家小酥肉成为其代表性大单品，贡献了超15亿级的销售规模。

但行业环境正在变化。随着预制食品从高速增长进入更理性的竞争阶段，消费者开始更在意配料表、品质、安全和场景体验；餐饮端则继续追求效率、稳定和成本优化。

对于美好食品来说，今天的问题不只是如何再做出一个爆品，而是如何在B端餐饮供应链与C端家庭消费之间建立更长期的品牌能力。

在这次TopDigital与新希望美好食品品牌负责人高志坤的对话中，她给出的答案很务实：C端是明确的第二增长曲线，但企业不会因此放弃B端已经积累下来的渠道资产、客户粘性和产业基础。相比把B端和C端做成非此即彼的选择，美好食品更倾向于用“双轮驱动”的方式，让产品、渠道和用户洞察在两端之间流动。

从区域肉制品品牌，到全国化餐桌生意；从一个15亿级大单品，到更丰富的产品矩阵和场景探索，美好食品正在回答的，其实也是许多传统食品企业共同面对的问题：当行业不再只讲风口和速度，品牌该如何找到新的增长秩序？

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美好食品三十年，老品牌不断突破新边界

TopDigital：美好食品已经走过三十多年。可否回顾一下，品牌大致经历了哪些关键阶段？

高志坤：美好食品创立于1993年。早期我们更多聚焦肉类食品深加工，比如火腿肠、脆皮肠、罐头等深加工肉制品。到2016年底、2017年初，我们开始思考转型。

背后的原因比较复杂。一方面是市场和客户需求在变化，消费者在餐饮场景中的需求变得更加多元；另一方面，也和新希望产业板块上下游资源的联动有关。

2017年底到2018年，在公司董事长刘畅女士及总裁刘怀伟先生的带领下，我们围绕食品主业和原料优势，尤其是猪肉这一核心原料，开始探索预制食品方向。也正是在这个阶段，我们打造出了现在15亿级的大单品，美好农家小酥肉。

这两年，随着外部环境和消费者需求的变化，我们又开始更多围绕家庭餐桌场景、休闲场景做探索。基于美好过去在食品深加工、调味以及川味上的积累，我们会结合新的消费趋势和需求，去做产品和场景组合上的延展。

TopDigital：过去几年预制食品赛道竞争很激烈。美好食品如何看待自己在行业中的位置？

高志坤：“预制菜”或“预制食材”这个概念本身比较大，不同企业的归类和理解会有差异，所以整体行业占比并不好判断。如果聚焦到小酥肉这一类有明确品类定义的产品，美好食品是这个品类的第一品牌，这一点我们是比较确定的。

TopDigital：从小酥肉到肥肠、火锅食材、中餐食材，美好食品的产品线不断扩展。你们选择新品类的底层判断是什么？

高志坤：我们的产品策略首先来自市场需求。美好食品在全国有14个工厂，也有十几个战区和销售区域，我们离客户、离市场都比较近，会持续关注客户端对产品市场动态的反馈，包括痛点、变化和未被满足的需求。

其次，我们也会关注C端消费者的声音。美好食品从四川起家，在四川消费者心中有比较高的信任度和忠诚度。我们会定期组织消费者新品试吃，听取他们对现有产品的优化建议，也会听他们对新品方向的想法。

另外，是基于新希望上下游产业链的优势。作为新希望集团食品板块的一部分，我们希望利用上下游产业优势，做出更多能解决产业链痛点的产品。不过这一点不会放在首位。做食品最重要的，还是看产品是否适销对路。

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15亿级大单品之后，美好食品如何回答品牌这个长期命题？

TopDigital：小酥肉作为美好食品最具代表性的产品之一，你们内部如何复盘它的成功？有没有沉淀出一套爆品方法论？

高志坤：小酥肉的成功，我们内部认为是“天时地利人和”的结果，也总结出了背后的一些关键因素：产品为核心，加上产业能力、渠道基础和客户支持。我们有10万家以上餐饮伙伴作为基础，这也是我们很大的底气。

从民间风味到工业化产品，尤其是四川味道的工业化表达，美好食品有比较强的话语权。小酥肉上市后，也得到了核心优质客户的支持，并在市场中不断验证和调整。

至于大单品方法论能不能复制，我们现在做大单品仍然会沿用小酥肉的底层逻辑。但一个10亿级产品要进一步成长为国民级单品，甚至再复制出同等体量的超级大单品，中间还需要根据市场变化做灵活调整，不能完全照搬模板。

TopDigital：小酥肉之后，美好食品希望如何从“产品被看见”走向“品牌被看见”？

高志坤：对美好食品来说，品牌建设是一个长线过程。过去几十年，美好品牌有很强的区域优势，尤其是在四川市场。2018、2019年小酥肉出来之后，我们借助这个产品逐步从区域品牌走向全国性品牌。

在这个过程中，我们比较务实，通常会先做渠道、先做货架，进行全国化布局，再跟进品牌声量。线上方面，我们在小红书、抖音等平台持续布局，也和即时零售等核心渠道做深度合作，会结合平台活动节点做品牌支持和赋能。

总的来说，我们内部的文化比较务实，希望产品先被看见；产品被看见之后，再通过品牌支持和赋能让消费者记住；之后通过复购、喜欢和推荐，形成良性循环。

TopDigital：除了美好食品之外，最近还推出了一个新品牌“山想”，为什么会推出这样一个新品牌？它承担怎样的战略目标？

高志坤：山想是在情怀中诞生的一个品牌。我们希望有一个新品牌专注地去用好的食材、用匠心的方式，还原食材本身能够带给消费者的感知，从而完成更加细分的领域布局。

前期我们希望，承载的产品线、场景、人群和终端货架都比较丰富。但当我们想面山想更多聚焦C端，基于食材原料本味和匠心烹饪，去还原食材带给消费者更原始、更本真的感知。

美好现在更像公司的母品牌向一类更细分的人群，比如愿意为孩子购买更优质食材的妈妈人群时，原有美好品牌可能会让她们联想到传统肉制品、油炸类食材或小吃，从而产生一定心理阻碍。

因此，我们希望用一个新品牌去承载更优质食材、更匠心制作和更细腻的消费者沟通。

TopDigital：我们看到山想最近还参与了成都世遗马拉松等体育活动。为什么会选择运动、户外场景作为品牌沟通入口？

高志坤：山想的品牌slogan是“心向山野，味得本真”。我们希望消费者可以通过舌尖穿越山海，通过味蕾感知四季，最终在寻常食事中找回久违的本真滋味。

户外场景是一个很适合对话山海和四季、感知情绪的场景。山想参与成都本地核心赛事，一方面可以让品牌和产品在更契合的场景中亮相；另一方面，产品本身也具备便携化、开袋即食、独立包装等特点，可以让跑者在丈量路线的同时体验产品风味，也和自己的内心做一次对话。

所以我们认为，马拉松和户外场景与山想的产品形态、品牌理念是比较契合的。

TopDigital：山想之外，未来美好食品会推出更多类似子品牌，去切入不同细分场景吗？

高志坤：会有这样的可能，这也是一个趋势。但我不认为企业一定要重投入打造很多不同的品牌。在碎片化媒介时代，消费者的耐心和时间都有限，尤其食品又是试错成本很低的快消品，要让消费者对某一个品牌保持非常强的忠诚度，并不是当下最应该放在第一位的事情。

对企业来说，更重要的是把产品做好。在某些需要静下来和消费者对话的时候，我们有这样的空间、平台和产品系列，可以给想要慢下来的人一个体验和互动的窗口，我觉得这就足够了。不是一定要做很多很饱满的品牌矩阵，这并不是当下市场竞争环境中最急迫的事。

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B端和C端之间，美好食品不做单选题

TopDigital：目前美好食品B端和C端的业务结构大概是怎样的？未来会更偏向ToC转型吗？

高志坤：目前B端占比略高。未来我们不会简单地说一定要转型成ToC企业，或者只做B端生意。C端一定去拓展，这是公司自上而下达成的共识；但与此同时，我们也不会放弃过去在B端积累下来的渠道资产、客户粘性和合作基础。

TopDigital：你们怎么看C端业务的战略意义？

高志坤：C端一定是我们的战略方向之一，而不是小范围尝试，至少未来3到5年，我们会通过产品创意、创新和补充，持续在C端货架占领和品牌建设。

此外，虽然C端作为我们的第二增长曲线，但在执行过程中，我们还是会根据产品在市场里的口碑、接受度，以及和优质客户交流后的反馈，灵活调整产品和资源投入。因为C端消费需求变化很快，新品尝试也会有成功和失败。

在产品没有完全跑出来之前，把大量费用和人员都转向C端，并不一定符合企业长期经营发展逻辑。

TopDigital：美好食品通常通过哪些方式了解消费者和客户需求？B端和C端的需求差异在哪里？

高志坤：在C端，我们有几类主要沟通渠道。第一是30多个私域用户群，这些用户主要来自我们定期举办的透明工厂游。我们会在线上公开发起邀约，消费者可以报名参加。第二是每年十几场线下品牌活动，消费者参与后也可能成为我们私域里的伙伴。第三是在小红书、淘宝等平台上，我们也有自己的用户群，会定期组织新品试吃和福利活动。

B端的沟通对象则不太一样。我们更多面对的不是最终消费者，而是餐饮连锁系统里的采购、后厨厨师长、餐饮老板等决策者。产品、研发、销售等团队都会定期拜访和交流，了解市场变化、热门口味和菜品趋势，也会思考我们能不能帮助餐饮后厨提高效率、提升出餐便捷性，同时保证品质稳定。

TopDigital：站在品牌负责人的角度，做ToB业务和ToC业务最大的区别是什么？

高志坤：ToB业务除了需求之外，还要特别考虑效率和成本。对内，我们通过精益化生产，在保证品质的前提下优化成本；对外，B端客户通常会把价格作为决策的重要权重之一，因此产品力固然是第一位的，但并不是唯一决定因素。

在B端，我们希望终端餐饮客户能够有足够的利润空间，让产品在菜单上真正跑起来。品牌团队也会和餐饮老板、后厨伙伴交流，看品牌活动如何在餐饮系统里落地。

C端则更多要围绕消费者需求展开。有一些优质渠道，平台本身会有数据，比如哪些产品复购更高、消费者更感兴趣。我们会根据这些趋势和销售表现，判断是否能和自身研发、产品能力匹配，并反向支持产品开发。

TopDigital：美好食品如何实现B端和C端之间的协同？

高志坤：我们内部会说要B端和C端的“双轮驱动”。两端在产品灵感上会互相借鉴，比如小酥肉很难被简单定义为B端产品还是C端产品。它在B端体量很大，但并不意味着它只能是B端产品；B端采购和C端消费者的消费频率、采购体量本来就不一样。

目前我们内部有两个产品团队，一个偏B端，一个偏C端。大家会研究各自的客户、平台和用户需求，也会做交叉。比如某个产品在B端表现很好，C端团队可以在消费体验、产品规格和操作方式上做升级，然后推向C端。

对于我们来说，前端基础建设和终端布局本来就是既服务B端也服务C端的，所以没有必要把所有产品严格划分为B端或C端。更多差异体现在消费场景、产品规格和操作体验上。

TopDigital：面向未来，您认为整个食品行业还有哪些发展趋势和增长机会？

高志坤：现在消费需求和市场环境变化太快了。

从最近和销售同事、一线客户的交流来看，家庭烧烤食材会是一个比较大的风口。另外，轻食也会是一个机会。这里的轻食不是指开轻食餐饮店，而是站在食品加工企业的角度，围绕轻食需求去提供相应产品。B端客户也会希望我们在预制食材方面提供更匹配市场需求的产品。

C端方面，一个明显趋势是健康。消费者越来越会看配料表。即使我们的品类不能直接和极度干净、极度健康标签的品类去比较，但消费者其实会跨品类比较，他不会只站在某一个品类内部对比。因此，配料表能不能更精简、产品表达能不能更健康，是一个重要方向。

另一个方向是情感体验，比如我们刚上市的酥皮烤肠卷，有点像烘焙赛道的探索，我们会把一部分后厨准备工作提前完成，同时保留一部分动手的趣味给消费者。它不仅是为了消费者嘴巴里的口味满足，同时希望满足消费者心灵上的悦己和更极致的享受。

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结语

从这次对话来看，美好食品的增长逻辑并不激进。它没有把预制食品简单理解为一个风口，也没有把C端包装成唯一答案。更准确地说，它是在用一个食品加工企业长期积累下来的产业能力，去应对不同端口、不同场景、不同消费情绪的变化。

这种务实感，也构成了美好食品区别于许多新消费品牌的地方。它既知道B端餐饮客户需要什么，也越来越清楚C端消费者正在变得更挑剔：他们关心配料表，关心方便之外的品质，关心产品能不能在家庭餐桌、休闲时刻、户外场景里提供更明确的价值。

未来的食品品牌竞争，可能不再只是“谁更会讲故事”，也不只是“谁能铺更多渠道”。真正长期的能力，来自产品能否被反复验证，供应链能否支撑稳定交付，品牌能否在具体场景里被记住。

对于美好食品来说，小酥肉让它完成了一次全国化的跃迁；而接下来，如何让更多产品、更多场景和更多人群形成连接，才是这家三十年老品牌新的命题。

采访 | 戴睿洋、Sophia

撰文 | 戴睿洋

编辑 | Sophia