从奶粉到AI再到卫生巾，贝因美转型的边界在哪里？｜TopDigital对话贝因美创始人谢宏
从奶粉到AI再到卫生巾，贝因美转型的边界在哪里？｜TopDigital对话贝因美创始人谢宏
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2026年8月18日
- Posted by: TopDigital
一个母婴品牌，能陪伴一个家庭多久？
对于大多数传统母婴企业来说，这个答案并不长。从孕期到宝宝出生，再到孩子逐渐长大，奶粉、辅食、纸尿裤等核心品类都有明确的消费周期。孩子过了某个年龄节点，一批用户也就自然离开了。
贝因美创始人谢宏把这个问题说得很直接：“母婴有消费周期，最多六年，短则三年。我们跟用户建立了这么好的关系，三年、六年就放弃，太可惜了。”
这句话，几乎可以解释贝因美今天正在发生的一系列变化。
2026年8月8日，TopDigital受邀参与了在金华举行的贝因美新品发布暨2026客户年中会。在会议中，这家成立34年的母婴企业展示了一个明显比过去更宽的业务版图：育儿智能体1.0“奇诺宝”、AI母婴专业大模型QinoAI、具身机器人“小贝”集中亮相；另一边，卫生巾、经期裤、私护慕斯、一次性内裤等女性护理产品也已经形成完整产品线。
从奶粉到AI，再到女性护理，看上去跨度不小。但贝因美真正想做的，并不是简单增加几个新品类。
我们好奇，一家过去靠婴配粉建立起来的34年母婴企业，将如何把一门“只服务一个家庭三到六年”的生意，变成一门围绕家庭生命周期持续经营的生意。
这是理解贝因美这一轮转型的关键。
贝因美创始人 谢宏
从奶粉向外走，贝因美此次转型从何而起？
贝因美为什么要转？最现实的原因，首先来自母婴行业本身。
出生人口变化已经成为所有母婴企业不得不面对的长期变量。更重要的是，即使不考虑人口规模，传统母婴生意本身也存在一个天然限制：用户生命周期太短。
一个消费者可能因为孩子出生第一次购买奶粉，但随着孩子逐渐脱离婴幼儿阶段，对婴配粉、纸尿裤等产品的需求就会快速下降。这意味着，传统母婴品牌需要不断寻找下一批新生儿家庭，才能填补上一批用户离开的缺口。
对于贝因美这样的成熟品牌来说，这个问题尤其突出。34年里，贝因美沉淀的不只是奶粉生产能力，更重要的是围绕妈妈和宝宝建立起来的用户认知、渠道关系和品牌信任。如果这些关系只能维持三到六年，本身就是一种资产损耗。
因此，当被问及为什么要进行公司定位的转型时，谢宏首先谈的并不是“寻找新风口”。
“这个转型最主要的目的，就是要保证企业可持续经营。出生人口下降，这是客观事实。怎么保持可持续增长？肯定要扩展业务边界。”
但怎么扩，并不是哪里热就往哪里走。
谢宏给出的路径是，从母婴出发，把原来的消费周期做长。
这也是为什么贝因美现在提出了新的企业定位——“先进科技驱动的专业消费品公司”，并形成“母婴生态、全家营养、全家健康、美好生活”四大业务模块。
向内，贝因美继续从奶粉向辅食、纸尿裤、奶瓶、母婴小家电等品类扩展，把“奶粉生意”做成“母婴生态”；向外，则沿着妈妈进入整个家庭，从全家营养走向全家健康，再进入更广泛的生活消费场景。
如果说过去贝因美经营的是一个孩子出生之后的几年，那么现在，它想经营的是一个家庭更长时间的消费关系。
这种变化其实也可以从贝因美最初的品牌定义中找到解释。谢宏提到，贝因美的英文名“BEINGMATE”最初就有“生命伴侣”的含义。
在他的理解里，产品可以变化，服务对象也可以扩大，但品牌最底层的逻辑，是在人的不同生命阶段持续提供产品与服务。
所以，从“奶粉品牌”走向“母婴出身的专业消费品公司”，并不是完全离开原来的轨道，而是在重新拉长这条轨道。
这次大会上，贝因美重点展示了两个明显超出传统奶粉业务边界的方向：一边是AI育儿，另一边是女性护理。
看起来，一个偏科技，一个偏消费品，但它们背后的逻辑其实高度一致——贝因美开始沿着原有用户关系，继续回答“这个人、这个家庭还需要什么”。
首先是AI。
贝因美此次发布了育儿智能体1.0“奇诺宝”，背后连接AI母婴专业大模型QinoAI，同时展示了具身机器人“小贝”。
贝因美过去一直强调“育儿专家”的品牌定位。问题在于，“专家”过去更多依赖人。谢宏回忆，贝因美曾经希望通过大量人员培训，把育儿知识传递给更多家庭，但人与人之间对知识的理解、应用和表达存在差异，很难做到真正标准化。
育儿智能体 Qinokid奇诺宝
AI的出现提供了另一种解法。
“可以把我们的理念、知识通过人工智能和智能机器逐步迭代，让它标准化。”谢宏说。
贝因美想做的是，把过去34年积累的育儿知识、母婴内容和服务经验，尝试通过AI智能进行输出和迭代。 让“育儿专家”从一句品牌定位，变成一种可以持续与家庭互动的服务能力。
过去，一个奶粉品牌与消费者之间最核心的连接还是产品交易；但如果AI能够进入喂养、睡眠、辅食、成长发育等更高频的日常育儿场景，品牌与用户之间的关系就不再只发生在“购买奶粉”这一刻。
谢宏也强调，贝因美做AI和纯科技公司的差异，不只是技术能力，而是对用户和内容的理解。他希望AI未来“更有人性”，需要加入更多人文因素，也更符合真实家庭的互动习惯。
贝因美具身机器人 小贝
如果说AI是在延长贝因美与“育儿家庭”的互动时间，那么女性护理，则是在直接延长用户本身的生命周期。
目前，贝因美已经推出卫生巾、经期裤、私护慕斯、一次性内裤四大体系，共16款产品。此次发布会上披露，相关产品上市五个月以来，销售额已接近2000万元，拥有近15万用户和约3万复购用户。
贝因美为什么卖卫生巾？答案并没有想象中复杂。
过去34年，贝因美表面上一直围绕孩子做生意，但真正负责产品选择、购买和长期沟通的核心用户，很大程度上一直都是妈妈。从宝宝到妈妈，并不是完全换了一群消费者，而是在原来的用户关系上继续往前走。
与此同时，婴儿纸尿裤和女性护理产品在安全、材料、亲肤性、吸收能力等方面也存在一定能力共通。贝因美想做的，是把过去在母婴产品上积累的安全和专业认知，迁移到新的产品线上。
贝因美美好生活体验官 短剧演员孙艺燃
从AI育儿到女性护理，这两个业务看似一个往“科技”走，一个往“品类”走，但最终都回到了同一个方向：从孩子出发，继续经营妈妈，再进一步走进整个家庭。
当然，这也意味着贝因美必须回答另一个问题：业务到底能拓多宽？
谢宏的回答很明确：“肯定有边界，不可能没边界。”
在他看来，贝因美不会因为要做消费品企业，就无限跨品类。最自然的路径仍然是以母婴为入口，把消费周期延长；而进入一个新品类的前提，是贝因美能不能在其中建立足够的专业性、科学性和安全性。
“专业不是说今天花了很多时间、很专注，我就是专业。其实科学性是第一重要。”在谢宏看来，科学性构成了专业性的底层基础，还需要在配方、工艺、品控、服务等多个维度同步建立能力。
所以，贝因美的业务扩张并不是从“我们还能卖什么”出发，而更像是在判断：原有用户还需要什么，以及贝因美原本积累的能力能不能迁移过去。
这也决定了它的边界，不会是一张无限扩大的消费品清单，而应该仍然围绕母婴、女性、营养、健康这些与原有用户关系较强的领域展开。
贝因美如何跨越专业消费品公司的门槛？
从商业逻辑上看，贝因美这一轮转型并不难理解。
母婴人口增量在下降，就把用户周期做长；奶粉用户会离开，就从宝宝延伸到妈妈，再从妈妈进入整个家庭；单一产品的交易频次有限，就借助AI等新的服务形态，增加品牌与用户持续互动的机会。
但真正难的，是这些逻辑能不能成立在现实里。
一个品牌过去卖奶粉卖得好，并不意味着消费者天然愿意买它的卫生巾，也不意味着用户一定会把育儿问题交给它的AI。
贝因美真正需要迁移的，不是“奶粉能力”，而是奶粉背后建立起来的那份信任。
母婴行业有一个很特殊的地方：安全、专业和信任往往比一般消费品更加重要。家长愿意长期购买某个奶粉品牌，本身就意味着品牌和消费者之间形成了一种相对高门槛的信任关系。
这可能也是贝因美最想利用的一份存量资产。
过去，消费者相信贝因美能够把一罐给婴幼儿喝的奶粉做好；今天，贝因美想进一步证明，这种关于安全、营养和专业性的认知，也可以转化成女性护理、家庭营养和健康消费的购买理由。
这也是为什么“妈妈”在贝因美未来的商业版图里依然重要。她既是母婴产品购买者，也是女性用户，同时又往往是家庭营养和健康消费的重要决策者。抓住妈妈，理论上就有机会从一个孩子进入整个家庭。
所以，贝因美把“全家营养”放在第二增长曲线的位置，并提出“全家健康，营养先行”。在全家营养之后，再向全家健康和“美好生活”继续延伸。
谢宏提到，现在贝因美“不缺资源，不缺品牌，也不缺渠道”，真正大的挑战是“打破惯性思维”，以及找到能够把每一块新业务真正落地的运营团队。
为此，贝因美正在引入更多合伙人机制，为不同新业务寻找专业团队，同时开放包括股权激励在内的合作方式。
国资进入，则给这轮变化提供了一个更加稳定的底盘。
此次会议上，金华市创新投资集团明确提出“主业不变、治理架构与核心团队不变、合作体系与商业规则不变”。一边是企业主动打开业务边界，另一边是经营基本盘保持稳定，这种“变”和“不变”共同构成了贝因美现阶段的状态。
谢宏也明确到，国资进入之后，最直接的变化包括信用背书、银行授信和融资环境。但这些资源最终能不能转化成新的增长，仍然取决于产品、团队和组织本身。
也就是说，贝因美接下来真正需要验证的是三件事：AI能不能真正进入家庭育儿场景；过去建立在母婴领域的信任，能不能迁移到女性护理、营养健康等新品类；以及一家已经运行34年的成熟企业，能不能长出一套适合新业务的组织能力。
这是贝因美从奶粉品牌走向专业消费品公司的真正门槛。
结语
过去很长一段时间，消费者认识贝因美，是从一罐奶粉开始的。而在今天的新战略里，奶粉没有消失，却正在从终点变成入口。
它后面连接的是更完整的母婴生态，是妈妈，是家庭营养和健康，也可能是越来越多过去不会被归入传统“母婴生意”的消费场景。
这也是贝因美这一轮转型最值得关注的地方。
它不是简单去母婴之外再找一个热门赛道，而是在重新回答一个成熟母婴品牌必须面对的问题：当孩子会长大，品牌还能留下什么？
贝因美给出的答案，是继续经营这个家庭。
从三到六年的母婴消费周期，到更长的家庭生命周期；从卖给宝宝，到服务妈妈，再进入整个家庭；从婴配粉品牌，到“母婴出身的专业消费品平台”。
这条路径在逻辑上已经越来越清晰，真正的考验，则是能不能把过去34年积累下来的专业与信任，变成下一阶段真正可以复制的增长能力。
在采访中，谢宏也提到，相比于“职业经理人”，自己更愿意做“事业经理人”：所谓事业，就是“把这个东西当做自己的事情，要可持续，是长期主义的”。
对于今天的贝因美来说，“长期主义”也有了一个更具体的商业解释：过去是陪一个宝宝长大，未来，是想陪一个家庭更长久。