这个夏天，茶饮品牌集体盯上了冰淇淋。

霸王茶姬推出Geelato“茶拉朵”系列，把“伯牙绝弦”等经典茶饮口味做成冰淇淋；喜茶重启“喜拉朵实验室”，在北京、上海、厦门连开3家gelato lab+门店；柠季更是与通用磨坊达成协议，买下了哈根达斯在中国大陆的冰淇淋门店及礼品业务……

与此同时，其他茶饮品牌的门店里，也能看到越来越多冰淇淋或含冰淇淋产品的身影。据统计，仅2026年开年以来，主流茶饮品牌已经集中上新超过30款冰淇淋或含冰淇淋产品。

表面上看，这是茶饮品牌又一次季节性上新，但如果把这轮冰淇淋热潮放到整个茶饮行业的周期里看，它并不只是一次“夏季限定”。

过去几年，新茶饮行业的关键词是开店、下沉、联名、爆品和低价。蜜雪冰城、古茗等品牌相继突破万店规模，喜茶、霸王茶姬、茶百道、甜啦啦等品牌也在不同价格带和区域市场中形成各自位置。与此同时，茶饮门店密度持续提升，产品上新速度越来越快，价格带不断下探，平台补贴进一步降低了用户尝鲜门槛。

但今天的茶饮行业已经不再是一个单纯比“谁能开更多店、谁能推出下一个爆品”的阶段。行业仍然在增长，但增长的难度和质量正在发生变化。

一方面，头部品牌规模优势继续扩大，供应链、加盟体系、数字化能力和品牌心智开始成为长期竞争力；另一方面，行业供给越来越密，用户选择越来越多，品牌之间在产品、价格和渠道上的差异也被不断拉平。

更现实的问题是，过去茶饮品牌依靠平台补贴、价格刺激带来的订单增长，并不能沉淀为稳定的用户关系和健康的门店利润。

所以，茶饮品牌为什么在今天纷纷布局冰淇淋？

答案或许不只在冰淇淋本身，冰淇淋只是一个切口，它背后真正指向的，是新茶饮从“卖更多杯”转向“经营更多消费频次”的行业变化。

01

外卖大战之后，茶饮行业需要更健康的增长方式

2025年，外卖平台补贴确实给茶饮品牌带来了真实的订单和营收增长。

以古茗为例，2025年上半年，受门店规模快速提升以及外卖平台补贴影响，其总销售额达到140.94亿元，同比增长34.8%；单店日均销售额达到7600元，同比增长22.6%。从财务结果看，补贴确实让品牌在短期内获得了更高的订单规模和交易额。但问题在于，补贴带来的增长，并不一定是真实的增长。

古茗公司高管曾在电话会上就表示，销售额统计口径中就包含了配送费支出等平台补贴因素，导致行业整体成交规模存在一定“虚高”。甚至在去年“零元购”活动期间，古茗的日订单可高达200~300万，同店GMV增长超20%，但每笔订单到手收益4~5元，最终其对公司整体的成交规模影响有限。

外卖大战的本质，是平台把用户需求进一步价格化、即时化和流量化。用户可能因为一张券、一场满减、一轮配送补贴下单，但他选择的未必是某个品牌，而是当下平台页面里最划算、最快的那个选项。

对品牌来说，这种订单是增量，但不一定是稳定资产。它可以提高GMV，却未必能沉淀成品牌自己的会员关系；它可以拉高销量，却未必能提升用户对品牌的稳定偏好。

不仅如此，补贴之下还可能带来平台依赖、毛利压力、出杯压力、配送履约压力和用户关系流失。尤其对于加盟体系下的大规模茶饮品牌来说，总部看到的是GMV和杯量，门店承担的却是具体的人工、动线、包装、损耗和高峰期履约压力。

因此，茶饮品牌今天真正需要寻找的，不只是更多订单，而是更健康的增长方式。特别是到了2026年，外卖大战结束之后，这个问题变得更加重要。

02

压力之下，品牌如何寻找增量答案

茶饮品牌也不是最近才开始开拓第二增长曲线，只是时至今日，这个需求开始愈发迫切起来。

不同品牌的第二增长曲线选择，其实对应着不同的增长思路：有的想补足消费时段，有的想拓展消费场景，有的想提高客单和复购，但也有品牌在探索过程中证明了这件事并不简单。

在茶饮品牌寻找第二增长曲线的案例里，古茗是一个很典型的样本。

早在2023年前后，古茗就在杭州等部分门店开始小范围试水咖啡业务。2025年，古茗把咖啡机铺到了全国门店，更是请来吴彦祖作为古茗咖啡的代言人，正式高举高打发展咖啡品类。

而这个决策动作的核心，不是单纯卖咖啡。

传统茶饮消费高峰更多集中在午后、下午茶和晚间，尤其是休闲、社交、解馋等场景。相比之下，咖啡天然对应工作日、上午、办公和提神需求，可以变成上班族、学生、社区消费者早上顺手带走的即时消费。

古茗CEO王云安就提到，古茗过去早餐时段“是没业绩的”。到了咖啡这一步，古茗承接的仍然是此前强调的到店消费、复购和堂食逻辑：把消费者重新拉回门店，让门店在原本空白的早间时段也能产生生意。

这也是为什么古茗这两年持续加码咖啡，不是说要正面挑战瑞幸或库迪，而是让“营业时段变长”，补齐原有门店模型中的时段空白。

如果说古茗是在补消费时段，那么柠檬向右的动作，更像是在补消费场景。

2026年，柠檬向右正式入局“新鲜零食”赛道，推出“向右新鲜零食店”。这家以柠檬茶起家的品牌，这一次选择做新鲜零食，是它在“茶饮+”多品类融合路径上的进一步延展。

相比咖啡，新鲜零食离茶饮主业看起来更远一点。但从场景上看，它和柠檬茶之间存在一种很直接的互补关系。

柠檬向右创始人徐柏鹤此前在采访中就对TopDigital表示：“当开过两三百平方的大店以后才知道，柠檬茶和新鲜零食，天生就是搭配。”

柠檬茶本身的核心特征是清爽、解腻、适合佐餐和即时饮用，而新鲜零食尤其是肉类、烘烤类、卤味类、短保类零食，恰好对应解馋、加餐、分享、逛街、办公和居家等场景。用户买零食时，天然会产生一杯饮品的搭配需求；用户喝柠檬茶时，也可能顺手带走一份零食。

柠檬向右做新鲜零食，不只是增加门店SKU，而是试图把零食作为一个独立业务板块来运营。它真正想解决的不是“柠檬茶还能卖什么”，而是“用户在什么时候会需要柠檬茶之外的东西”。

对柠檬向右的思路，是想拓展品牌在用户生活中的出现位置，在原有需求周围，找到更高频、更日常、更能互相带动的消费场景，并且通过不同场景满足用户以此产生更强品牌认同。

当然，第二曲线的建立同样有不确定性。

品类拓展不是天然成立，无论如何对供应链、门店管理、成本控制等方面都会提出更高的要求。同时，能否把新业务转化成稳定的复购和经营效率，对品牌来说也是很大的考验。

回到这次的冰淇淋热潮，它之所以被茶饮品牌集中选择，原因并不难理解：冰淇淋和茶饮同样是低决策、即时性、强情绪属性的消费，也适合夏季、逛街、旅游、社交和打卡场景。对已经拥有门店、客群和风味研发能力的茶饮品牌来说，它是一条离主业足够近的延展路径。

但“近”不代表“容易”。

冰淇淋有明显的季节性，也对设备、储存、出品和损耗管理提出要求。它可以在夏季带来话题和尝鲜，但能否进入更多门店的日常经营，还要看产品是否足够稳定、动线是否足够顺畅、门店是否愿意长期投入。

所以，第二增长曲线不是“做加法”这么简单。

一个新品类能否成立，不取决于它看起来多有想象力，而取决于它能否在门店日常经营中持续创造价值。它能不能提高客单价？能不能提升复购？能不能增强用户停留？能不能控制成本？能不能被大规模复制？能不能在竞争激烈的价格带里维持合理利润？

如果答案不够清晰，第二增长曲线也可能变成第二成本曲线。

03

增长，没有标准答案

茶饮品牌要不要做第二增长曲线？要做。但增长没有标准答案。

在过去几年茶饮行业的高速扩张中，品牌们经常陷入一种误区：看到一个新品类有热度，就希望通过快速跟进获得增量；看到同行开始跨界，就担心自己错过新的机会。

但是增长模式最终还是要沉淀为稳定的经营模型，这种可持续的经营效率，才是目前茶饮行业真正稀缺的。

所以，在开始建立第二增长曲线之前，茶饮品牌首先要回答三个更现实的问题。

第一，它有没有改善门店效率？

茶饮生意的基本盘仍然在线下门店。任何新品类进入门店，都会改变原有的经营节奏。

如果一个新品类能补足闲时、提高加购、提升客单价，或者让原本空置的设备和人力产生更多产出，它就可能是有效增量；但如果它带来的只是更复杂的备货、更高的损耗、更慢的出品速度和更重的培训成本，那么即便短期卖得热闹，也未必值得长期保留。

这也是为什么，茶饮品牌寻找第二曲线，最终要从“菜单逻辑”回到“门店逻辑”。菜单上多一个品类很容易，难的是它能不能在高峰期不拖慢出杯，在闲时带来真实订单，在加盟体系里被稳定复制，在不同城市和店型里保持一致体验。

只有当新品类真正进入日常运营，成为门店效率的一部分，而不是额外增加的复杂度，它才可能成为健康增长。

第二，它有没有降低对外部流量的依赖？

外卖大战已经给茶饮品牌上了一课：订单增长不等于健康增长。

平台补贴可以快速带来销量，也确实曾推动茶饮品牌在短期内获得更高交易额。但对品牌来说，更关键的问题是：当补贴退去，用户还会不会主动回来？

如果一个新品类只是借助平台活动完成一次转化，它很难变成品牌资产。真正有价值的增长，应该能把用户从“被补贴吸引”转向“因品牌而选择”。

这要求品牌不能只把新品当成流量工具，而要把它放进自己的会员、门店、产品和用户运营体系里。比如，用户第一次因为新品尝鲜而来，第二次能不能通过会员权益、新品组合、门店体验或场景习惯继续留下来，才决定了这条曲线能走多远。

第三，它有没有强化品牌自己的心智？

越是跨品类，越要警惕品牌失焦。

茶饮品牌可以做咖啡、冰淇淋、零食、烘焙，但不能因为品类变多，就让用户不知道这个品牌到底代表什么。第二增长曲线不是把品牌变成一个货架，而是要让新业务反过来加深用户对品牌的理解。

好的延展，应该让用户觉得“这个品牌做这件事是自然的”。比如茶底口味延展到冰淇淋，清爽柠檬茶延展到佐餐零食，下午茶空间延展到烘焙，它们背后都有相对清晰的品牌关联。

反过来，如果一个新品类只是因为热门而被加入菜单，却无法和品牌原有的产品、场景和人群建立关系，它就很难形成长期记忆点。用户可能会尝一次，但不会因此改变对品牌的认知。

所以，对茶饮品牌来说，第二增长曲线真正考验的不是“在品类上无中生有”，而是“在边界内锦上添花”的能力。

边界不是限制，而是效率的来源。品牌越清楚自己是谁、服务谁、擅长什么场景，越能判断哪些机会值得做，哪些机会只是短期热闹。

从这个角度看，2026年冰淇淋大战只是一个开始。

真正的竞争不在于谁先卖冰淇淋，也不在于谁的冰淇淋更适合打卡，而在于谁能把新业务变成一套更清晰的经营模型：它能否提升门店效率，能否沉淀用户关系，能否强化品牌心智。

如果这三个问题都能得到回答，第二增长曲线才是品牌能力的自然外溢。如果回答不了，越多的新品类，反而可能带来越多的成本、损耗和管理压力。

04

结语

茶饮品牌集体卖冰淇淋，看起来是一个夏季热点，但它背后指向的是新茶饮行业更深层的变化。

过去，新茶饮的想象力来自一杯爆品。

后来，来自万店规模。

现在，行业的想象力开始转向：一个茶饮品牌能不能成为用户日常生活里的高频即时消费入口。

这也是为什么，冰淇淋、咖啡、烘焙、零食这些看似不同的品类，会在不约而同成为茶饮品牌的共同选择。它们表面上是新品类，实际上都是品牌在寻找新的消费理由、新的消费时段和新的用户关系。

所以，茶饮品牌做冰淇淋，不应该只被理解为“又卷到了一个新品类”，而应该被看作新茶饮行业从粗放增长，走向精细化经营的一次信号。

茶饮品牌集体盯上冰淇淋，真正想抢的不是夏天，而是用户生活里的下一次选择。

撰文｜戴睿洋

编辑 | Sophia