在营销圈，有一个被默认却鲜少被公开讨论的事实：品牌最昂贵的成本，不是流量越来越贵，而是越来越看不清真正的消费者。

 

过去二十年，中国商业经历了疯狂的跑马圈地。

 

但今天，尤其是对于银行金融、酒水快消这类链路极长的传统巨头而言，即便砸下数亿预算，货物铺满渠道，品牌依然面临着一个巨大的“黑盒”。在庞大的数据泡沫中，谁是真正的买单者？谁是伺机而动的“羊毛党”？又有谁是真正值得深耕的高净值人群？ 

 

当潮水退去，“精细化运营”不再是一句漂亮的口号，而是企业在存量搏杀中，为数不多的突围路径。

 

这也正是兑吧集团在过去几年完成的隐秘进化。

 

大众对兑吧的认知，或许还停留在那个占据了无数APP 角落的“积分商城”工具上。事实上，它早已跳出了单一的工具属性，进化为一家真正拥有复合能力的“企业经营合伙人” 。

 

本次专访，TopDigital来到了杭州兑吧集团总部，与执行总裁&合伙人陆文展开了一场对话。他给出的答案，或许可以总结为一套关于在存量时代寻找增量的「实战方法论」：

 

1.在万亿级的公域池中，通过数据清洗“揪”出真实用户，解决品牌“看不见消费者”的根本性焦虑；

2.用OMO打破渠道割裂，让每一分预算都花在离生意最近的地方 ；

3.通过精准触达与创意钩子，将那看似微不足道的1% 点击率提升至 2%，为企业开辟生路。

 

兑吧为什么能撬动银行与酒企的长期预算？在标准化工具与定制化服务之间，它又如何卡住了那个不可替代的生态位？本期专访也许能给你答案。

 

以下对话为采访实录，经整理。

做积分起家，但不止步于积分 

 

TopDigital：最初为什么切入“积分商城”这个赛道？早期的红利主要在哪里？

 

陆文：我们的创始团队背景很草根，就是大学生创业，能赶上这波，很大程度上是吃到了移动互联网末端的红利，正好踩在2014-2016年的点上。

 

当时大家都在做APP，都面临用户唤醒和留存的问题。以Facebook为例，它要求在几周内用户重新快速增长，同时留存率表现要好，这是当时互联网的黄金指标。

 

除了产品体验，怎么维持留存？很多公司自然会想到做积分体系，就像银行、酒店这样十多二十年前就在做的事情，这个脑回路是天然的。我们当时想通过帮客户提升资产价值来解决这个问题，后来找到了“帮客户以积分链接用户、强化粘性”这个思路，这也是我们做对的第一步 。

 

 

TopDigital：当时签下的第一个客户是谁？

 

陆文：百度手机助手。为了接入他们，我们还特地把系统从阿里云迁到了百度云，专门搭了一套环境来对接数据。To B市场有很强的追逐效应，你得先有一个标杆案例。做完这个之后，我们的势头也就起来了，毕竟那时候还是流量的天下。

 

TopDigital：有了标杆之后，你们是如何快速占领市场的？

 

陆文：主要是两方面。第一是接入要足够轻，我们能实现1-3天就接入，成本低的同时技术也通畅。第二是解决“自研还是外采”的决策效率问题。业务负责人会比较，是自己投入人力开发三个月，还是直接用现成的？比较权衡之后，很多客户就选择了我们。

 

这种模式很快被市场接受，2014到2015年是摸索期，2015到2016年真正快速增长，几年时间我们合作了上万家企业 。这也让我们积累了 To B 的基因。

 

TopDigital：按照互联网的惯例，“免费接入+广告变现”通常是流量型产品的标准路径。当时你们也已经跑通了这条路，为什么在模式运转良好的情况下，你们还要主动转向“付费”模式？

 

陆文：这其实是公司发展到不同阶段的战略选择。

 

早期，我们的免费策略主要是为了快速抢占市场。当时的APP开发者如果想自建一套积分系统，投入重、开发周期长。而我们提供了一套标准化的H5页面和模板，1-3天就能快速接入，帮他们省下了很大的开发资源，也让我们积累了较大的用户流量池 。

 

但积分商城这套商业模式本身不赚钱，是免费给客户用的。所以在2016年，我们开始尝试商业化，当时选了广告变现这条路，把各大平台的产品或服务包装成优惠券分发出去。

 

到2018年，我们做了一个战略选择——两条腿走路。一方面，广告业务继续独立发展，但不再深入积分场景以避免伤害用户体验；另一方面，针对积分运营、用户运营这类 To B 需求，我们决定从免费转向付费。

 

TopDigital：你们为什么会认为这条路能走通？

 

陆文：肯定是有挑战的，但我们也有自己判断。一方面，在中国，内容营销、用户运营本身就是有价值的，客户有真实的需求，也愿意付费，这是最根本的市场基础。另一方面，光靠免费，无法支撑长期的产品迭代和服务深化，这是一个需要去证明价值的过程。

 

TopDigital：这一转变对你们的业务逻辑来说，带来了哪些变化？

 

陆文：核心是思路的根本转变—— 不再是单纯提供免费工具，而是真正以 “用户运营合伙人” 的身份，深度扎进客户的业务里。本质是围绕客户的核心增长需求，在他们用户的全生命周期里做价值交付：怎么帮他们高效获客？怎么提升 APP 内用户留存和 活跃？怎么把用户生命周期总价值（LTV）做高？所有产品和服务的设计，都和客户的增长结果直接挂钩，而不是只停留在基础功能层面。

 

 

 

 

万亿市场中“看不见的消费者” 

 

TopDigital：从金融行业到快消、烟酒，这些行业的属性天差地别。在服务过程中，你们观察到品牌方目前最普遍的焦虑是什么？

 

陆文：这种焦虑是跨行业通用的，那就是“看不见消费者”。

 

以我们这两年服务比较多的酒水行业为例，在这个万亿级的市场里，很多大玩家其实并不清楚自己真正的消费者是谁。酒的传统业态是“酒厂—经销商—烟酒店”，买的人和最终喝的人，往往是两类人。加上礼赠、宴请等细分场景，链路非常复杂。

 

这种“看不见消费者”的焦虑，直到今天依然存在。品牌方依然在解答一个问题：我的忠实客户到底是谁？我真正的消费者在哪？对于银行来说，也是一样的。

 

TopDigital：面对这种焦虑，你们如何通过技术手段帮品牌把目标客户，特别是高净值客户精准地“揪”出来？

 

陆文：最核心的是基于数据的清洗和筛选。我们会把品牌现有的会员池子拿出来，在公域平台上进行二次匹配和分辨。

 

简单来说，我们会把数据池里的“人”分成三类： 第一类是真实的消费者，也就是有实际消费记录的人群； 第二类是“羊毛党”，这是现在品牌最头疼的一块，我们会通过风控体系识别异常行为数据并过滤； 第三类是中间环节的角色，比如服务员或者经销商。他们是链路的一环，但不是最终消费者。

 

TopDigital：识别出这三类人群后，具体的运营策略是如何差异化的？

 

陆文：识别之后，就可以制定差异化策略。

 

最简单的逻辑是：针对“羊毛党”，我们要做到让他可参与活动，但难以中奖，做好风控拦截；同时针对真实消费者，我们要把积分、补贴等预算精准地给到他们，激励复购或新购。

 

我们提供的是包含数据标签分析、策略制定到活动执行的配套服务，不一定要自建所有CDP，但会与生态伙伴合作，形成完整的解决方案。

 

TopDigital：这是不是之前提到的，从“经营渠道”到“经营用户”的转变？

 

陆文：简单理解是这样。但现在我们认为两者不是完全割裂的，更准确的说法是OMO。

 

在不同的渠道里，你需要不同的用户运营策略。比如，我们有自己的新媒体运营中心。线下跑烟酒行的团队，和运营小红书、抖音的团队，完全是两种业态。不能泛泛地说“这是线上，那是线下”，不同媒体的属性、客群、转化逻辑都不同。

 

TopDigital：在实际落地这种线上线下融合（OMO）的过程中，最大的阻碍通常在哪里？

 

陆文：可以说是在客户公司内部的组织协同上。

 

以白酒行业为例，线上团队和线下销售队伍常分属不同体系。你在做品牌推广的过程中，如何有效赋能线下的销售队伍？这是他们面临的最大挑战。

 

TopDigital：这种情况，你们作为外部服务商如何会介入？

 

陆文：这就要先从一把手这里切入，从战略目标上拉通。

 

所以我们在挑选客户的时候，也会看对方组织内部的推动力。如果企业本身没有这种进化的基因，那我们进去也只是做些锦上添花、不痛不痒的事情，很难带来实质效益。

 

这两年我们做数字化咨询和产品服务，一个很深的感受是：离市场越近，越能感知到趋势的变化。企业也知道，原先那种单纯压货、铺渠道的模式已经行不通了，融合是必选项。只有通过精细化运营，才能把融合的战略落到实处。

 

 

闭环思维：锚定客户侧，反推供给侧

 

TopDigital：你们服务的行业跨度很大，从金融到烟草酒水。目前兑吧的客户主要集中在哪些领域？选择这些赛道的逻辑是什么？

 

陆文：我们的客户主要分为两类。一类是金融业，以银行为代表，包括保险、证券、基金。它们覆盖了老百姓的钱袋子，触达的C端用户足够广，需求非常持续。

 

另一类是消费品与零售制造业，主要是“衣食住行”各领域的头部玩家。中国市场的垂直领域，能做到前三名，体量就已经非常可观。我们会从中选择天花板高、流通环节复杂的行业深耕。

 

TopDigital：为什么在互联网背景下，你们坚定选择“啃”下银行这块硬骨头？

 

陆文：当时其实有很多选择，但是18年的时候我们很坚定地说要“啃”下银行这块业务。除了看到银行数字化浪潮的机会，我们对自己在互联网产品服务上的积累也很有自信，是能够赋能传统行业的。

 

同时，对我们来说，挑战也很大。你得理解它们的基因，银行首先是基于网点做生意的，然后才逐渐把业务搬到线上。最早还是招商银行的一个分行找到我们，希望为它们的掌上银行填充互联网化的营销内容和运营能力。

 

TopDigital：你们服务的银行保司、头部消费品等企业，核心用户多是VIP 中高端群体，这类人群对权益的品质要求很高，兑吧是如何精准匹配这种高端权益需求，同时形成自身在供给端竞争力的？

 

陆文：这正是我们基于客户侧营销礼的需求，在供给端战略升级的业务——“兑礼集”。不管是银行保司的高净值客户，还是消费品行业的 VIP 群体，随着物质生活的不断提升，当下阶段追求的不是千篇一律的品牌日用百货，现金红包这些没有新意、温度的礼品，而是能匹配专属身份、有创新创意的权益。所以 “兑礼集” 的核心定位很明确：专门聚焦 会员营销礼+中高端人群的品牌IP定制及文创周边。既能凸显品牌的调性和主张，又能让客户能感受到心意，满足用户的情绪价值。

 

在履约过程中，我们利用多年的互联网产品打磨下钻的经验，从用户体验出发，打造更优质的创意设计/包材定制、更优的售后履约体验，以及我们在主打品类上有成本领先优势，主要集中在除了百元级的生活日用类之外，还有现在年轻群体的潮玩公仔，以及围绕中高端的商务出行及运动健康品类、是我们主要的优势范围。

 

目前“兑礼集” 主要服务 B 端客户，后续也会迈向 C 端端消费者线上各大电商渠道开放，进一步释放供给侧的价值。

 

 

“进入客户的生意，帮他们把生意做大”

 

TopDigital：早期互联网圈对兑吧的认知很统一，就是做积分商城。但现在的业态更加多元，如今该如何定义“兑吧”这家公司？

 

陆文：这也是我们在转型过程中遇到的挑战和困惑。“兑吧”这个名字带有非常鲜明的特征——兑换积分 。这个标签曾让我们成为行业的头部，但这两年，我们已经从单一业务中延伸开来。

 

现在的使命是“帮助企业提高经营效益”，这句话听起来很虚，但落到实处就是，如何进入到客户的生意里面，帮他们把生意做大。

 

TopDigital：你们现在的业务链条具体延伸到了哪里？

 

陆文：我们是顺着用户的生命周期去走的。

 

首先，用户在哪里？我们通过广告营销业务，帮你精准获客和拉新。用户来了之后，怎么运营？我们提供从公域到私域的精细化运营解决方案，甚至有自己的AI团队专门生成短视频、做内容创作。最后，营销需要“钩子”。比如茶饮品牌流行的联名Campaign，背后考验的是营销创意和IP操盘能力，我们通过“礼品营销创新”切入。

 

从获客、内容运营到最后的营销钩子，我们所有的延伸都是为了帮客户解决“怎么把用户留住，并让他产生价值”的问题。

 

TopDigital：听起来你们既不同于单纯的agency，也不同于卖工具的CDP厂商。在生态位上，兑吧的区别到底在哪里？

 

陆文：我们其实处在更上游或者说更前置的阶段，更像是一个拥有“决策权”的代运营角色。

 

很多客户往往是先买了CDP工具，但最后发现用不起来。这时候我们才介入，提供诊断、咨询，甚至建议他们换掉原来的系统。我们首先是行业咨询顾问，诊断问题是第一步 。然后基于数据能力做清洗和洞察，更重要的是，我们会以“陪跑”的方式深度参与运营。

 

这样一来，我们在生态位里“卡掉”了纯工具方的部分价值，让自己成为客户可依赖的伙伴。一旦深度合作，就是长期性的。

 

 

TopDigital：在流量见顶、大家都在谈“内卷”的当下，兑吧能给客户带来的最本质价值是什么？

 

陆文：只要我们还在牌桌上，就能看到机会。现在企业最大的问题是，最根本的客户在哪里？怎么打动并转化他们？在这些环节里，你哪怕只做好一个点，就能切下一块巨大的市场。

 

我们可以简单算一算，很多企业还在大规模发短信，点击率可能只有1%，也就是说 100 个人里只有一个产生活跃。

 

我们就会想，如何让客户花同样的一笔钱，创造两倍的收益。我们对标的是公域引流，作为短信这种传统手段的补充，用极致的成本差和更精准的触达场景，帮他把那个1% 变成 2% 甚至更高。在存量时代，效率翻倍就是生路。

 

结语

 

从积分工具到运营伙伴，兑吧提供了一套存量时代的实战框架：先通过数据清洗“找到对的人”，再通过OMO策略“在对的场景触达”，最后用个性化钩子“留住并升值”。这套组合拳的目的也很纯粹，让每一分预算都离真实的生意更近一点。

 

这套方法论的背后，其实是一种“精算思维”。将模糊的营销预算，转化为可衡量、可优化的用户终身价值。无论是将1%的触达效率变成2%甚至更高，还是从混杂的数据池中清晰分辨出价值客户，本质上都是在存量市场中，为客户盘活一笔笔被忽视的资产。

 

生意最终的回归点，始终是对“人”的精细辨认、持续触达与长久留住。

 

 

采访 | 罗若楠

撰稿 | 罗若楠

编辑 | Sophia